Forbedringsprosessen UiT på årets NARMA-konferanse

I dag (28.03.17) har jeg fått lov til å dele noen tanker om UiT sitt arbeid med lean og forbedringsprosesser med ca 300 deltakere på årets NARMA-konferanse i Lillestrøm. NARMA er et nasjonalt nettverk for forskningsadministrasjon, og ligger under UHR-paraplyen.

Utfordringen som ble stilt kom i form av et innledende tema: «Effektivisering og avbyråkratisering. Er lean svaret for forskningsadministrasjon?». Mitt svar på spørsmålet får dere helt nederst.

Undertegnede og Tina Lewis fra Københavns Universitet fikk hver våre 40 minutter til å fortelle om våre institusjoners erfaring med bruk av lean som forbedringsfilosofi. Det var svært interessant å få høre om erfaringene fra KU, presentert av en leder som selv bruker lean i sitt daglige virke. Til min store glede kunne jeg konstatere at vi var helt på linje, med et hovedbudskap om at lean handler om folk og de små forbedringene i arbeidshverdagen og ikke et middel for de store og raske innsparingene. De kommer etter hvert, dersom man tør å bruke tiden på å investere i medarbeidernes og teamets evner til samhandling. For egen del valgte jeg å presentere tanker om hvorfor vi har satt i gang forbedringsprosessen, mer enn hvordan. Hvorfor er langt mer interessant, og ikke minst så genererer «hvorfor» mer engasjement enn «hvordan».

Basert på spørsmålene fra salen trekker jeg glatt en konklusjon om at plenumsforedragene om lean vekket interesse og nysgjerrighet. Dersom noen fortsatt sitter med spørsmål, eller har lyst å diskutere lean generelt, er det bare å ta kontakt: svein.are.tjeldnes@uit.no

For de som ble mer nysgjerrige på lean og lean i høyere utdanning kan jeg anbefale den internasjonale konferansen om lean i høyere utdanning i Sydney i november. Skulle det blir for langt å reise, så arrangeres den samme konferansen i Tromsø i november 2018.

Så, mitt svar på spørsmålet fra konferansen: Et klart og utvetydig ja/nei/kanskje/vet ikke. Du finner det bare ut ved å prøve selv.

-Svein Are Tjeldnes

5 people like this post.

Hidden Figures

Movie posterNoen ganger, når jeg trenger det som mest, er inspirasjonen like fraværende som toget på strekningen Narvik – Tromsø. Og jo mer jeg prøver å tvinge frem inspirasjonen, jo tommere og tyngre føles hodet. Andre ganger så treffer den meg derimot når jeg minst venter det, eller når jeg ikke trenger det. Det kan til og med være vanskelig å se noe mønster i hva som inspirerer meg eller ikke. Det kan føles som en tilfeldighet, eller kanskje man ikke engang tenker over hva som utløste inspirasjonen denne gang. I dette konkrete tilfellet vet jeg faktisk akkurat hva det var som inspirerte meg til å starte på denne bloggen, nemlig Kevin Costner som gikk løs på et toalett-skilt med full kraft i filmen Hidden figures.

Costners karakter i filmen fremholder hele tiden at de har behov for løsninger som ikke finnes enda, og går som leder foran med handlekraft i den nevnte scenen. Vi trenger både ledere og medarbeidere som gjør nettopp det – går foran og viser vei i søken etter løsninger som vi ikke kjenner. Som Costner sier det: Vi må se forbi der vi er – vi må allerede være på månen for å komme dit.

De viktigste stemmene i filmen hører likevel til Katherine, Mary og Dorothy. Tre svært kompetente damer i 60-tallets NASA som kjemper sin kamp for retten til å bidra på lik linje med de andre (hvite menn i sort bukse og hvit skjorte). Hindringene de, eller vi, møter trenger ikke være av ondskap, inkompetanse eller vrang vilje. Det er nok at vi er konforme og forholder oss til kulturen: «Det er ikke sånn vi gjør det her». Forbedring og endring krever at noen går foran – er først ute. Gamle ideer, fastgrodde rutiner og konserverende kultur må utfordres og bekjempes.

PictureTittelen på filmen spiller selvfølgelig på flere ting, men i min plutselige inspirasjonssone handler den om å se det åpenbare som tilsynelatende er skjult rett foran nesen din. For vår del, ved UiT, handler forbedringsprosessen og kontinuerlig forbedring om å trene på å se disse tingene. I mange tilfeller erfarer jeg at løsninger på problemer ligger snublende nær, men akk så vanskelige å gripe. Og som i filmen, når Mary går til retten for å få gå på en hvit skole, eller når Dorothy «stjeler» en bok for å lære seg programmering, eller når Katherine påpeker det åpenbart idiotiske med adskilte toaletter, så må man av og til kjempe litt for å få satt gode ideer ut i livet.

Gå gjerne å se filmen, jeg anbefaler den sterkt. Men like så viktig: Tren på å se de åpenbare og enkle løsningene som omgir oss – og vær beredt på å kjempe litt for dem.

– Svein Are Tjeldnes

7 people like this post.

Stop what you’re doing!

Stop sign pictureHave you ever been encouraged to stop what you’re doing at work? No? Well then, here’s one. I encourage you to stop doing what you do as soon as you have any doubts about the value of the task at hand. Now, let me quickly add a disclaimer: My call for laying down your work should not be used as an excuse for not doing your job. Quite the opposite in fact. I would even argue that you’re not doing your job if you do not evaluate what you do and how you do it regularly.

A heads up for those of you who actually do stop what you’re doing upon realizing there’s something wrong: Laying down the work requires a commitment in which you have to work hard to solve the present problem. In fact, it calls for a session of pure improvement work. And for the best result: do it together with your team with encouragement from your leader.

In practical terms, what could this mean? The point is not to be overly critical to every process you participate in or task you perform, but to apply your experience, skills and common sense to it. A warning sign could typically be if you experience a process to be inefficient and tedious, a task to be of no value or a form to be inadequate or even with no purpose. The goal of course, is to call out ineffective processes and/or unnecessary tasks in order to improve flow.

In a busy workday, I know that colleagues find it hard to question procedures and the value of given tasks. The consequences of not doing the job on time could be hard to carry. The thing to bear in mind though, is that it could potentially be much worse (and more expensive) not to seize an opportunity to improve a faulty process or task. It is of course also important not to exaggerate. We have to improve our work gradually. We cannot afford to try to do it all at once, in which case we would not be able to get any work done at all. On the other hand, it is almost only when we stop the work we’re doing that we are able to take the time to review the process or the task with a goal to improve it.

In my opinion, we are in dire need to understand that continuous improvement is part of the job, not something that should be added on top of a full position. It is also my conviction that this is a vital key to success in our improvement initiative at UiT the Arctic University of Norway.

Now go and stop what you’re doing!

As complimentary reading, I would recommend “Aktivitetsfellen” (In Norwegian) by Øyvind Kvalnes (Associate professor, Department of Leadership and Organizational Behaviour, Norwegian Business School) https://www.bi.no/forskning/business-review/articles/2017/03/aktivitetsfellen/

-Svein Are Tjeldnes

10 people like this post.

Hei du, skal vi møtes?

Copyright: Børge Lund

Har du noen gang sittet i et møte og lurt på hva i all verden du gjør der? Du merker det tidlig. Du faller ut litt, stemmen til den som snakker faller litt i bakgrunnen og tankene dine begynner å snurre rundt sakene på kontoret som du skulle gjort noe med. Mobilen din lyser opp og du registrerer at du fikk en mail fra en kollega. Så er du tilbake igjen og du oppfatter at hun som sitter ved siden av deg forteller hva hun jobbet med forrige uke. Hun snakker om et prosjekt som du er deltaker i og du lytter interessert. Etter en liten stund faller du ut igjen, med denne gang fordi du plutselig får det travelt med å forberede deg på hva du selv skal si når du som nestemann får ordet. Det blir din tur til å fortelle om hva du arbeider med, og du har behendig hentet frem de sakene du snakket om i forrige møte. Idet nestemann tar over benytter du sjansen til å sjekke den mailen som kom, og som kanskje kunne involvere deg på et vis.

Kanskje denne beskrivelsen ikke passer helt for deg, men jeg er temmelig sikker på at du selv og dine kolleger har opplevd noe lignende. I mange sammenhenger opplever jeg at kolleger både ved og utenfor UiT forteller at møter er «noe herk», «bortkastet tid» og «meningsløse». Du har sikkert selv hørt ulike møtevitser, som for eksempel “Møter, det sosialt aksepterte alternativet til å jobbe”.

I en hverdag der vi jobber med å effektivisere og forbedre arbeidet vårt er møter et åpenbart angrepspunkt. Jeg er ingen motstander av møter, men jeg er ihuga motstander av å være med på å skape sløseri i min egen organisasjon. Flere før meg har påpekt at effektivisering av møter ofte handler om hvordan du arrangerer møtet, hvem som kalles inn, hvordan ledes møtet, finnes det en agenda etc.

Jeg mener vi må starte med et helt annet spørsmål enn hvordan møtet forløper, nemlig: Trenger vi møtet? Dersom svaret er nei er verdens enkleste og mest tidsbesparende løsning snublende nær: Ikke arranger møtet! I tillegg mener jeg det ikke bare er en leders ansvar å vurdere om det er behov for et møte eller ikke. Dette er et ansvar som ligger til alle som innkalles, både i forhold til faste møter og mer ad hoc-baserte møter. Dersom det derimot er enighet om at det er behov for å møtes, da er det på sin plass å se nøye på hvordan møtet forløper. Det finnes utallige artikler på nett om effektive møter. Det er bare å gjøre et søk så finner du.

Min utfordring til deg, enten som leder eller medarbeider: Dersom du opplever å delta i ett eller flere lite effektive møter, prøv å få i gang en dialog med den som har innkalt til møtet med utgangspunkt i dette enkle spørsmålet: Hva ønsker vi å oppnå med å møtes? Husk at noen ganger kan det være nødvendig for andre møtedeltakere at du deltar, selv om du selv ikke ser den umiddelbare nytten.

Så – neste gang jeg innkaller til eller ber om et møte med deg, og du ikke uten videre ser hva vi skal oppnå med å møtes: Vær så snill å si det til meg, så kanskje vi slipper å kaste bort både din og min tid.

-Svein Are Tjednes

25 people like this post.

Hvor enkelt kan forbedring være?

Friskmeld ordet hvorfor, og forbedring blir enkelt.

Forbedring kan være å ha mot nok til å stille seg selv spørsmålene: «Hvorfor gjør jeg dette? Kan jeg selv, eller andre, få en bedre arbeidshverdag ved at jeg gjør dette på en annen måte?» Sett av tid i arbeidshverdagen til å stille deg selv og andre spørsmålet hvorfor et par ganger hver dag. Det vil ha umiddelbar effekt.

A3-skjema

Ved forrige internseminar (persøk, Helsefak)  gikk hele seksjonen igjennom verktøyene A3, fiskebein og 5xhvorfor. De ulike fagfeltene plukket seg områder de oppfattet som utfordrende og brukte de ulike verktøyene til å finne mulige årsaker og løsninger som kunne forbedre dagens praksis. 3 av 4 fagfelt implementerte endret praksis påfølgende uke. Forbedring er en lettelse. Å gjøre noe bedre i dag enn i går – det gir en god følelse.

3 ting jeg har erfart som gjør forbedring enkelt og givende:

  1. Lær verktøyene A3, 5xhvorfor og fiskebeinsdiagram (tar mindre tid enn du tror)
  2. Friskmeld ordet hvorfor (er vanskeligere enn du tror)
  3. Vær fornøyd med de små forbedringene (er så utrolig mye herligere enn forventet)

Grete Sagerup

10 people like this post.

Implementing an Evidencing Benefits approach

(This blog is written in relation to the publication of the new Guide to Evidencing Benefits of change in Higher Education by the University of Strathclyde on the 23rd of January 2017).

Since we started to work with lean as a philosophy for continuous improvement at UiT – The Arctic University of Norway (UiT), we have experienced a community within higher education (HE) eager to both share knowledge and competencies. The two years behind us has been especially rewarding as we have been able to widen our scope of collaboration beyond our general local networks and into the international HE sector.

In 2015 the Business Improvement Team at the University of Strathclyde launched “A Guide to Evidencing Benefits in Business Process Improvements in Higher Education” (the Guide). The Guide introduced a systematic and thorough approach to evidencing benefits. Even though evidencing benefits has been pointed out as important in business improvement processes at UiT, we have had little degree of standardisation. Once reading the Guide we realised that by using its principles in business improvement processes at UiT, we could enhance the quality of the improvement processes.

Sometimes you need a gentle but firm push forward in order to gain momentum in any project, and it was not until spring 2016 that we actually used the Guide in a small improvement process. The University of Strathclyde then invited us to collaborate on a case study and describe our experience using their guide. We had no planned business improvement processes at UiT at this time in which we could use/test the Guide. However, we had a small project translating and adapting the Guide to suit the UiT approach. We believed that the translational work would further develop UiT’s improvement initiative and overall enhance business improvement at UiT. By choosing this improvement process for the case study we were actually testing the translated tools and enhancing our experience in evidencing benefits at the same time as we were translating and adapting the Guide.

The Guide has provided us with several standardised tools for evidencing benefits that will simplify our work with improvement processes. Participation in the case study gave us an excellent opportunity to reflect on our use of the Guide. We believe that the quality of the translated material is higher than it would have been if we only had translated the guide without using it or without the collaboration with Strathclyde. For UiT, working together with The University of Strathclyde on a case study for the new evidencing benefits guide has been of crucial importance to our improvement initiative. The work has given us deeper understanding of why and how to monitor effects of changes made in our processes. A special thanks to Dr Nicola Cairns and Heather Lawrence from Strathclyde’s Business Improvement Team for helping us understand the Guide even better. (Check out the Online Toolkit).

It has been both interesting and rewarding to work with a partner outside Norway, thus having to write in a non-native language. “Back home” we have become used to being one of the leading environments in practising lean in higher education, but we are mere freshmen among our friends in the international network. It is inspiring to see how Strathclyde, and all the other universities in the Lean HE network, strives to share their knowledge and experience. Among many lessons learned through this case study, the one of sharing own competencies is probably the most important. To any degree that UiT has built competence in business improvement, we hold an obligation to share it with anyone interested. That is the way to learn and to build new competencies.

 

– Karin Eilertsen & Svein Are Tjeldnes

7 people like this post.

Flyt i prosesser er samhandling

I forbedringsprosessen ved UiT, og i forbedringsprosesser generelt, snakkes det gjerne om flyteffektivitet (fokuserer på behov) og ressurseffektivitet (fokuserer på utnyttelse av interne ressurser). Niklas Modig og Pär Ålström har gitt en svært god beskrivelse og et sterkt eksempel på forskjellen i boken «Dette er lean», og jeg vil ikke gå nærmere inn på det her. (Boken gir for øvrig en god grunnleggende innføring i lean, og jeg anbefaler den gjerne. Konseptet effektivitetsparadokset kan vi lett kjenne oss igjen i ved UiT.).

Jeg ønsker heller å dele noen tanker og personlige erfaringer om flytopplevelsen av flyt i prosesser. Jeg går sterkt ut fra at du også har opplevd at arbeidet noen ganger bare glir av sted, nesten av seg selv. Opplevelsen av at det som i går var vanskelig, i dag oppleves latterlig enkelt, og at du ikke kan forstå hvorfor du ikke fikk det til dagen før. Noen ganger bare er det slik. Eller?

Er det mulig å øke sjansene for å få den gode flytfølelsen – kan man så og si «trene» eller øve seg til bedre flyt? Jeg kan ikke gi et definitivt eller vitenskapelig svar på det, men jeg opplever ofte at øving og trening gir resultater på mange områder og det kan neppe skade.

Hvis vi derimot ser på opplevelsen av flyt, eller god glid, i prosesser hvor arbeidet skjer som en rekke transaksjoner mellom flere medarbeidere er jeg derimot fullstendig overbevist om at øving og trening hjelper. Det er i denne sammenheng jeg selv kjenner at flyt ER samhandling. Jo oftere, bedre og riktigere vi samhandler, jo bedre vil vi oppleve at oppgaven eller arbeidet glir. Dette kan og bør vi absolutt øve på. Det er ikke vanskeligere enn å øke bevissthetsgraden rundt hva vi gjør og hvordan vi samhandler, og samtidig rigger oss til med et rammeverk for hvordan vi utvikler det videre.

Det virker å være uvanlig å tenke at administrativt arbeid krever øving, mens vi i andre sammenhenger finner det helt naturlig. Ikke minst i idretts- eller kultursammenheng. Det er svært få som ikke tenker at å bli god på ski, i fotball, på gitar, trommer eller som orkestermusiker krever øving og trening. I mange samhandlingssituasjoner, også på jobb, er det ikke nok for meg å være god til å utføre min oppgave (eller beherske mitt instrument og min stemme). Jeg må også vite noe om hvilke oppgaver eller horn2afunksjoner de andre kollegene mine har. Nå for tiden øver jeg sammen med Tromsø Brass for å delta i Norgesmesterskapet i Bergen i februar. Det krever uten tvil mye øving, og ikke bare må jeg kunne min egen stemme – det krever absolutt at jeg kan mye om hva de andre gjør og når de gjør det. Jeg kan fokusere så mye jeg vil på mine åttende- og sekstendedelsinnslag, men så lenge jeg ikke vet at mine åttendedeler skal passe inn sammen med f.eks. kornett og tromboner sine, blir verken helheten eller resultatet bra.

Når vi derimot øver/trener og har god kunnskap om våre kollegers eller medspilleres oppgaver, da ligger det til rette for at det kan bli bra. Virkelig bra. Sånn kan vi fint tenke i administrasjonen ved UiT også.

PS: Tromsø Brass sin fremføring under NM kan du se direkte på tv2Sumo fredag 3. februar kl. 1230.

 – Svein Are Tjeldnes

3 people like this post.

Erfaringsseminar – en arena for å utfordre og lære av hverandre

Første Lucia-dag (er det lov å si det?) arrangerte forbedringsprosessen ved UiT et erfaringsseminar med fokus på problemløsningsteknikker. 20 nysgjerrige medarbeidere benyttet to timer av arbeidsdagen til å lage en arena for å lære av hverandre, og ikke minst utfordre hverandre på systematisk og praktisk problemløsning.erfaringsseminar-h16a

Etter en kort innledning fikk deltakerne anledning til å prøve ut både A3, fiskebeinsdiagram og 5 x hvorfor i praksis. Selv om formålet med seminaret først og fremst var at deltakerne skulle få testet ut noen av verktøyene var det ingen tvil om at det var høyst reelle problemer som ble satt under lupen. Blant annet fikk tema som forsinket sensur, og unyttige/ineffektive møter både engasjementet og temperaturen opp. mal-a3-uita

A3 (og ja, navnet kommer fra arkstørrelsen) er en systematisk tilnærming til problemløsning, der styrken ligger i å sikre sammenheng mellom problem, årsak og tiltak. I tillegg legges det vekt på å omsette foreslåtte tiltak til konkrete handlinger, bli enige om hvem som har ansvar for gjennomføring og til hvilken tid. Alt i alt enkle og fornuftige grep, men satt i en ramme som gjør det enklere å gjennomføre.

Fiskebeinsdiagram og 5 x hvorfor er enkle skjema som kan benyttes for å bryte årsaker til problemer ned i flere elementer slik at det blir lettere å identifisere hvor målrettede tiltak bør settes inn. Begge metoder/skjema kan benyttes i samband med en A3, men også utenfor.

Alt i alt gikk de to timene på 14. desember svært fort, og en enkel tilbakemelding via Kahoot! viser at de som deltok på seminaret fant det nyttig for egen del (61 % «ja uten tvil» og 33% «ja, litt). Flinke og engasjerte folk, det har vi ved UiT.

Dersom du har spørsmål eller bare er litt nysgjerrig på A3, fiskebeinsdiagram eller 5 x hvorfor er det bare å ta kontakt med svein.are.tjeldnes@uit.no

– Svein Are Tjeldnes

1 person likes this post.

Visualisering av steg i arbeidsprosesser

Studieveilederteamet ved Institutt for medisinsk biologi (IMB), Helsefak,  har i lengre tid eksperimentert med alternative møteformer for å samordne oppgavene de skal løse i Tavler ved IMBfellesskap. I forhold til et tradisjonelt møte ved UiT er tavlemøtene sterkt visuelle, har kortere varighet, avholdes hyppigere og ikke minst selvdokumenterende. Teamet ved IMB sin tavle har med elementer som omhandler forbedringsarbeid, koordinering og prioritering (arbeidsflyt), årshjul og saker til andre møter.

«I en undersøkelse foretatt ved UiT i mai 2016 sier 64% av de som svarte (n=84) at tavlemøter har bidratt til at de er blitt mer effektive, samtidig som 72% opplever tavlemøtene som bedre enn alternativet de hadde.»

 MEN: I tillegg til møtetavlen har studieveilederteamet ved IMB i år også jobbet med å få på plass en tavle som på en enkel og visuell måte illustrerer hvorvidt sentrale oppgaver i eksamensarbeidet er utført eller ikke. Denne vendekorttavlen gir alle en rask oversikt over situasjonen i arbeidet til enhver tid, noe som er en stor fordel når oppgaver er fordelt i et team. Det vil aldri være tvil om en oppgave er utført eller ikke, selv når noen i teamet er fraværende. Tavlen er enkelt oppbygd med en vertikal akse for de stegene som må utføres i arbeidet, og en horisontal akse for alle emnene det arrangeres eksamen i. De tilhørende vendekortene er enkle, med en

grønn og en rød side for hvert steg knyttet til hvert emne. Er oppgaven utført viser den grønn, og er den ikke viser den rødt. Overraskende enkelt rett og slett. Nedenfor kan du se en kort «film» som viser hvor visuell og slående enkel tavlen er.

Dersom du har noen spørsmål knyttet til dette er du velkommen til å ta kontakt med Karin Eilertsen på IMB.

– Svein Are Tjeldnes

1 person likes this post.

Arkivet – de bare gjør det!

Noen ganger må man bare klype seg i armen. Ikke fordi det har noen effekt i grunnen, men rett og slett som en symbolsk handling. Et tegn på at noe du opplever eller kommer over er usedvanlig bra. Sist fredag hadde jeg et sånt klyp-meg-i-armen-øyeblikk. Jeg passerte pausearealet til arkivtjenesten ved UiT Norges arktiske universitet på vei til mitt eget kontor, men måtte stoppe opp ved noe som fanget interessen min.

Arkivet ved UiT har nylig endret organisering og intern arbeidsform fra en ordning der enkeltpersoner hadde ansvar for enkeltenheter, til teamorganisering der hele team tar ansvar for felles oppgaver. For å sikre god kontakt med enhetene, og ikke minst avklare forventninger til hva de skal levere har de skrevet en god og tydelig sørviserklæring. Les gjerne hele, men et lite eksempel:

“Telefoner skal besvares raskt, vi bestreber oss på å svare innen ett minutt. Dersom ingen hos oss er tilgjengelige vil vi alltid ringe deg opp igjen så snart vi er ledige.”

På denne måten håper de å tilby bedre, sikrere og mer robuste tjenester til hele UiT. Så tilbake til det som fanget interessen min. På en helt enkelt veggplakat har arkivet laget seg et konkret system for kontinuerlig forbedring i praksis. Et system for felles problemløsning 20161111_144647i og på tvers av de nye teamene de har etablert. Systemet er så slående enkelt og samtidig så slående effektivt. På kort tid kan et problem løftes fra skuldrene til den enkelte medarbeider og inn som teamets felleseie, hvor løsninger diskuteres og deles umiddelbart. Mer skal det ikke til i sin enkleste form. En veggplakat med to kolonner og tre rader. En kolonne merket «problem» og den andre «løsninger», med rader for hvert enkelt team. Så snart et problem oppstår skrives det ned på en post-it lapp og henges på tavla. Når teamet møtes kan problemet adresseres, forslag til løsning(er) diskuteres og implementeres. På denne korte tiden har man samtidig delt hele problemløsningsprosessen med alle medarbeiderne i teamet. Så snart problemet er løst flyttes lappen fra «problem» til «løsninger». Der henger den til løsningen(e) er testet og deretter implementert i en oppdatert rutinebeskrivelse.

Kort oppsummert: Klyp meg i armen, så heldig jeg er som jobber i en organisasjon som har ansatte som går foran og bare gjør det! Vil du vite mer om hvordan arkivet jobber med problemløsning og kontinuerlig forbedring kan du ta kontakt med Lill Heidi Steen eller Anita Dahlberg.

– Svein Are Tjeldnes

1 person likes this post.

Here you'll find stuff regarding the work we do on lean and continuous improvement at UiT The arctic university of Norway. Texts will alternate between Norwegian and English. Enjoy.