Tag Archives: Kontinuerlig forbedring

Make the most of your and your colleagues’ time

Click for Dep. of Pharmacy youtube video

Last week we were fortunate enough to act on an invitation to do a presentation at the annual seminar for faculty and administrative staff at the Department of Pharmacy at our University. It is quite common for us to be invited to present some of the work we do, both internally and externally, but this was actually the first time the invitation came from a seminar mainly for faculty members. An interesting and very welcomed opportunity to discuss some of our ideas with those who actually work with our core business: teaching and research.

It all came to be as I for some time have had discussions on work efficiency, waste of time and how to deliver valuable contributions to the student experience with my colleague and good friend, Professor Morten B. Strøm. Morten is, as I see it, genuinely interested in developing his own teaching and looking at how he himself can change his ways in order to help the students learn better.

Svein Are and Julia

For us, being asked to present at such a seminar is a near perfect pitch to be able to raise some questions and maybe even get some new thoughts sparked off among the faculty members. The alternative is to invite ourselves out there, but as you know, pull is by far preferred to push.

We had 75 minutes in the program, and through a joint understanding with the Department Head, we decided to address three topics of interest with the heading “Make the most of your and your colleagues’ time”.

  • Identifying time thieves (using the 8 wastes as a reference) and dealing with them
  • How to start thinking of changing the way we interact, and
  • A session on a potential new way to increase the output of academic writing (with the help from Niklas Modig’s theory on looping[1]).

Feedback from the participants so far suggests that it was a fun and valuable session, with some inspiration for new ideas. Moreover, as we used some of the time to talk about waste, they fortunately pointed out that this hour was not an example of such.

It was interesting and felt important finally to be able to present and discuss aspects of the improvement process with members of faculty. They are the ones working directly with our core business, and they are the ones most able to improve the student experience efficiently. So far, we have been doing most of the improvement work within the administrative field, improving back office processes more than the front line.

For us, the most important take home message was an essential question from one of the faculty members: “How do we know that it works?” She was referring to one of our earliest improvement processes at UiT (back in 2010), namely the process of hiring phD-scholars. Even though the lead-time in this process, through a structured improvement initiative was reduced by 42%, she still experienced that it took too long from start to finish. Through this we find some core take-home points, valuable to be reminded of:

  • We need to show that the improvement process actually improves something
  • The processes improved must be perceived as important to staff and students
  • We need constantly to think of how to improve the improvement process itself

-Svein Are Tjeldnes


[1] Inspired from the TED-SSE lecture «lean on yourself»

1 person likes this post.

Kart over forventede effekter

Innledningen til enhver forbedrings-/endringsprosess bør omfatte en mulighet for de som skal gjøre arbeidet til å bli enige om hva som er ønskelig å oppnå med endringen/forbedringen. I denne bloggen presenterer vi et hjelpemiddel som kan bidra til dette.

Klikk på bildet for å laste ned en word-versjon av kartet

Kart over forventede effekter er et enkelt oppsett for å diskutere effekter av et endringsarbeid på en strukturert måte. Den versjonen vi nå benytter er oversatt og tilpasset UiT fra University of Strathclyde sin «Guide to Evidencing the Benefits of Change in Higher Education». Vår versjon ble utviklet som et samarbeid med forfatterne av guiden, der vi gjorde en case study basert på oversettelse og tilpasning av flere verktøy.

I den originale versjonen heter kartet «Benefits Exploration Map». Direkte oversatt vil en variant kunne være gevinstundersøkelseskart. I utviklingen av vår versjon ønsket vi at oppsettet skulle være tydeligere på effekter istedenfor gevinster. En gevinst er i en naturlig språklig sammenheng tydelig positiv, mens en effekt kan være positiv eller negativ. I forbedringsprosessene er det viktig å identifisere både positive og negative effekter av foreslåtte endringer, slik at man lettere kan søke å forsterke de positive og begrense de negative.

I UiT sin versjon har vi lagt til ordet «forventede», mens vi i noen sammenhenger også har benyttet «ønskede» effekter. Målet er å indikere at det fortrinnsvis skal være planlagte effekter som følge av et villet endringsarbeid, og at det i den sammenheng er naturlig å benytte begrep som forventet og ønsket. I praktisk bruk ser vi at begrepene oppfattes å ha ulikt meningsinnhold, hvor ønskede effekter ikke nødvendigvis alle er oppnåelige, mens forventede effekter er mer sannsynlige å oppnå.

Kartet leder diskusjonen om effekter fra et strategisk nivå og ned til synlige/atferdsmessige effekter, effekter for interessenter og  konkrete målbare effekter. I realiteten handler det om å identifisere verdi og effekt hos både de som leverer og mottar tjenesten. I mange tilfeller kan en interessentanalyse være formålstjenlig, men det er ikke nødvendig å dra det så langt for å jobbe med kart over forventede effekter. Det er uansett et kjerneprinsipp innen lean å vurdere hva det er som skaper verdi og for hvem. Måling er et viktig ledd i forbedringsprosesser, og gir mulighet for å vurdere hvorvidt endringene som implementeres gir ønsket effekt. Bruk av kart over forventede effekter bidrar dermed til en systematisk tilnærming til resultater man søker å oppnå.

AFUs julegangprosjekt – blant annet med mål om økt kunnskap om myrra.

Verktøyet ble utviklet for UiT etter at den første generasjon av forbedringsprosesser var gjennomført, og er derfor foreløpig ikke prøvd ut i en egen prosess. Det er derimot benyttet ved flere andre anledninger, som for eksempel støtte i workshops med planlegging av fellestjenester og utviklingsprosesser i ledergrupper. Det er til og med benyttet i et mer utradisjonelt prosjekt for å skape godt arbeidsmiljø (Avdeling for forskning og utvikling benyttet kartet til å nå høyt opp i konkurransen om «årets julegang»).

Det finnes andre verktøy som kan tas i bruk for å følge opp identifiserte målbare effekter og ikke minst omsette de til realiserbare gevinster. Mer om dette kommer i en senere blogg.

Kartet er enkelt å ta i bruk og University of Strathclyde tilbyr utmerkede nettressurser. I tillegg kan forbedringsteamet tilby veiledning/workshops med trening i bruk av verktøyet. Spørsmål kan rettes til svein.are.tjeldnes@uit.no.

-Svein Are Tjeldnes

4 people like this post.

Nyttårsblogg om rydding – inspirasjon fra jobb til hjem og tilbake igjen

Januar, og særlig begynnelsen av januar, er den tiden på året da mange av oss tenker på hva vi skal forbedre fra i fjor. Kanskje spise litt mindre godteri, trene litt mer, gå mer på tur, ja det er mange muligheter for forbedringer. I fjor fikk jeg en idé om å forbedre stueområdet hjemme. Ikke noe så dramatisk som å pusse opp eller kjøpe ny sofa, men bare det å holde det litt mer ryddig i stua.

Jeg hadde blitt inspirert av noe som kalles for KATA, en forbedringsteknikk som går ut på å sette seg et langsiktig mål og deretter å prøve ut en forbedring av gangen samtidig som man måler og evaluerer resultatet. En familie hadde prøvd dette og fått det mye mer ryddig hjemme med innsats fra hele familien – dette måtte jo bare prøves ut hjemme hos meg.

Vi startet forbedringsprosessen med et familiemøte, der jeg forklarte at jeg var lei av alt rot som fløt rundt i stueområdet. Heldigvis var flere i familien (min mann) også enig i dette. Deretter ble vi alle enig i hva en ryddig stue er. For oss betydde det rydding, støvsuging, støvtørking, gulvvask og til min store overraskelse også vanning av blomster.

Stua – før og etter

Mens prosjektet pågikk ble vi i løpet av noen måneder mye raskere på å rydde og vaske stua. Fra å ha brukt nesten fem timer tilsammen på arbeidet, gjorde vi hele jobben unna på en time til slutt. Siden vi er fem i familien blir det jo bare 20 minutter på hver person, og det var vi veldig fornøyde med.

Nå som jeg ser tilbake på denne forbedringsprosessen ser jeg at vi aldri kom oss ned til roten av problemet. Vi ble jo mye raskere på rydding, men det egentlige problemet var nok at vi rotet for mye. Og hvorfor det? Jeg tror det er for at vi har for mange ting, og at hver ting mangler sin egen plass. Uansett hadde vi altså ikke angrepet rotårsaken og egentlig bare drevet med «brannslukking». Vi måtte jo rydde på nytt og på nytt.

Da kommer vi inn på en annen metode i forbedringsarbeid, 5S (sortere, systematisere, skinne, standardisere og sikre/vedlikeholde ny rutiner), som handler om standardisert opprydding. 5S har fokus på hva som skal beholdes, hvor det skal oppbevares og hvordan. Det er ikke så ofte at jeg som jobber administrativt tenker på 5S, det meste av rotet mitt på jobb er jo digitalt og synes derfor ikke. Men innenfor andre bedrifter, for eksempel i industrien, er 5S mye brukt. Jeg mistenker at vi også på UiT kan ha nytte av å være mer systematisk på dette området. For alt jeg vet kan det jo hende at lignende tankegods brukes på labene våre. I administrasjonen kan vi i alle fall få gode effekter av å bruke 5S i våre digitale hverdag, men også på kontorene, i fellesareal (ikke minst de mange felleskjøkkenene rundt omkring) og i diverse lager, hyller og skap. Og kunne det ikke til og med tenkes at vi kunne tjene noe på å se en runde på undervisningsrommene også?

Men nå er det altså blitt 2018, og jeg lurer på om ikke jeg på nytt skal prøve å forbedre litt i hjemmet. Det må nok bli et nytt familiemøte om rydding snart, og denne gangen vil 5S være tema.

– Karin Eilertsen

Dersom du ønsker kan du lese mer om KATA og om 5S via lenkene.

11 people like this post.

Say it, do it, and improve it! – Impressive learning impact

For two days, UiT The Arctic university of Norway visited the Business Improvement Team (BIT) at the University of Strathclyde to attend their “Lean for Leaders” course in September this year. The strong collaboration between the improvement teams at the two universities has arisen from the LeanHE global network, allowing us to tap into a large joint source of knowledge, experience and expertise.

Following John Hogg’s (Director of Continuous Improvement) Erasmus+ visit to Tromsø in April, we managed to visit Glasgow this September. An excited group of 10 UiT leaders (and two from the improvement team) met early on Sunday morning at the Airport in Tromsø, suddenly realising that travelling to Glasgow is not a walk in the park. Anyway, the journey was pleasantly uneventful. After being welcomed by our host, a nice social evening and a short but efficient night’s sleep, we were all ready to attend Strathclyde’s well renowned lean course.

Graham Ross led us through two days of intense learning, instructive (and FUN!) exercises, lots of reflection, all with a well-balanced sense of humour (I won’t repeat the one with KAI-COSTA though) and participant challenges. With the help of John Hogg, Susan Ali and Susan Hillis we managed to cover topics like the two main Pillars of Lean, the 5 Core Principles, the 8 Wastes, Value Stream Mapping, Evidencing Benefits, Lean Leadership Model, Improvement Kata, 5S, and even more.

In addition to all the expert (and friendly) teaching, coaching and training delivered as part of the course, my feeling is that it was one point in particular that enhanced learning for our group – and made for a classic and powerful Eureka-moment: We could actually witness ourselves that Graham and the rest of the BIT practice what they preach. After going through extensive training with examples and models, we could pop into the next room and witness them working on actual improvement processes throughout the university exactly the way they taught us. They told us how to do it, and showed us they were doing it.

We cannot recall ever having had that same experience in any other course we have attended. It is not even all about the processes they are working on, but the whole way the team is organised and how they work together. The office space, the project rooms, the course room, the mind-set of the team members, and even the storage space and cupboards are all live examples of working in a continuous improvement environment. Inspirational!

Yet, after all this, there is more. The whole key, of course, is not only to practice as you preach but also to evolve and improve. With the BIT’s Daily Stand Up meeting, they aim not only to help others improve, but to improve their own way of doing it. In short, impressive.

For our part, it remains for us to put some of the new knowledge to good use. Our improvement team will work closely with each of the ten participants to ensure that they will get support to form and initiate their own improvement projects within their teams. For us especially, it has been rewarding to be able to learn from colleagues with more experience and to be able to have ten leaders from UiT attend this course at Strathclyde (not easy or cheap to make this happen). Most importantly though, I look forward to following our leaders’ improvement projects and evidencing the impact this collaboration will have on our organisation. And you can all feel safe that we will share how things move on from here in another blog.

To sum it all up: Say it – Do it – and then  Improve it!

Huge thanks to John Hogg, Graham Ross, Susan Ali and Susan Hillis for letting us tap into their way of working and for being such excellent hosts for our arctic band of travellers.

-Svein Are Tjeldnes & Julia Sempler

13 people like this post.

Forbedring fordi vi er dårlige eller fordi vi er gode?

Forbedringsarbeid bør oftere handle om de små stegene, enn de helt store. For ikke så lenge siden fikk jeg anledning til å diskutere jobb og endring med flere kolleger, og spesielt ett synspunkt som ble fremført gjorde inntrykk. Sannsynligvis fordi jeg innimellom hører lignende utsagn i mitt arbeid som prosessveileder. Denne gang var diskusjonen av en art som gjorde at det som ble sagt festet seg, og jeg har tenkt på det noen dager. Min kollega fortalte nemlig at fokuset på forbedring i arbeidet noen ganger føltes hemmende og litt deprimerende. Hun følte det sånn at alt snakket om behovet for forbedring skyldtes at vi i utgangspunktet er dårlige til å løse oppgavene våre.

Rett etter denne samtalen publiserte min kollega Rachel McAssey fra University of Sheffield en blogg om samme tema, men med en vinkling som jeg tenker kan gi oss et godt perspektiv på forbedringsarbeidet og måten vi jobber på. Det hele handler om å kunne variere inngangen til problemløsing, som igjen er helt sentralt i forbedringsarbeid. Istedenfor å fokusere på å avdekke alle problemer i en prosess kan man velge en mer positiv utspørrende metode. I det minste som en variasjon og et tillegg til en mer standard problemløsningsmetode. Jeg anbefaler sterkt at du leser bloggen «Is problem solving a problem?».

Spørsmålet for meg dreier seg fort om hvorfor vi er interessert i problemer vi identifiserer. I lengden kan jeg godt skjønne at noen blir lei av å bare jobbe med problemer, men samtidig er det besnærende å tenke på hvorfor vi litt for sjeldent tar oss tid til å gjøre noe med de. Dette har Julia Holte Sempler og jeg skrevet om tidligere (Det brenn på dass).

Så tilbake til samtalen med min kollega som følte seg noe tynget over forbedringsarbeid og «jakten på» problemer. Den samtalen og de tankene som Rachel McAssey skrev om har endret noe på min egen inngang til forbedringsarbeid og problemløsning. Samtidig ønsker jeg å uttrykke sterk tro på at en aktiv holdning til kontinuerlig forbedring og problemløsning vil hjelpe oss som organisasjon å sammen forbedre det vi gjør for våre studenter og ansatte. Og ikke minst at det å bli god til kontinuerlige forbedring krever trening, trening og trening. Faktisk på lik linje med alt annet vi ønsker å bli god til. Et interessant spørsmål i så måte er: Hvem tenker du øver mest – de som er best i sin gren, eller de som er nokså gode? Der har du også mitt perspektiv: Ved UiT jobber vi med forbedring, ikke fordi vi er dårlige, men fordi vi er gode og fordi vi ønsker å fortsette å være gode.

For oss ved UiT, kollegene som kontinuerlig må gjøre jobben med å ta små skritt fremover, kan det være en idé å sette de små daglige stegene i sentrum. Lager vi oss mål som er lette å se, blir det fort enklere å se fremgang. Det er enkelt å forholde seg til. Forbedring gir jo størst mening når det er til det beste for den enkelte og teamet som skaper dem.

-Svein Are Tjeldnes

10 people like this post.

Hidden Figures

Movie posterNoen ganger, når jeg trenger det som mest, er inspirasjonen like fraværende som toget på strekningen Narvik – Tromsø. Og jo mer jeg prøver å tvinge frem inspirasjonen, jo tommere og tyngre føles hodet. Andre ganger så treffer den meg derimot når jeg minst venter det, eller når jeg ikke trenger det. Det kan til og med være vanskelig å se noe mønster i hva som inspirerer meg eller ikke. Det kan føles som en tilfeldighet, eller kanskje man ikke engang tenker over hva som utløste inspirasjonen denne gang. I dette konkrete tilfellet vet jeg faktisk akkurat hva det var som inspirerte meg til å starte på denne bloggen, nemlig Kevin Costner som gikk løs på et toalett-skilt med full kraft i filmen Hidden figures.

Costners karakter i filmen fremholder hele tiden at de har behov for løsninger som ikke finnes enda, og går som leder foran med handlekraft i den nevnte scenen. Vi trenger både ledere og medarbeidere som gjør nettopp det – går foran og viser vei i søken etter løsninger som vi ikke kjenner. Som Costner sier det: Vi må se forbi der vi er – vi må allerede være på månen for å komme dit.

De viktigste stemmene i filmen hører likevel til Katherine, Mary og Dorothy. Tre svært kompetente damer i 60-tallets NASA som kjemper sin kamp for retten til å bidra på lik linje med de andre (hvite menn i sort bukse og hvit skjorte). Hindringene de, eller vi, møter trenger ikke være av ondskap, inkompetanse eller vrang vilje. Det er nok at vi er konforme og forholder oss til kulturen: «Det er ikke sånn vi gjør det her». Forbedring og endring krever at noen går foran – er først ute. Gamle ideer, fastgrodde rutiner og konserverende kultur må utfordres og bekjempes.

PictureTittelen på filmen spiller selvfølgelig på flere ting, men i min plutselige inspirasjonssone handler den om å se det åpenbare som tilsynelatende er skjult rett foran nesen din. For vår del, ved UiT, handler forbedringsprosessen og kontinuerlig forbedring om å trene på å se disse tingene. I mange tilfeller erfarer jeg at løsninger på problemer ligger snublende nær, men akk så vanskelige å gripe. Og som i filmen, når Mary går til retten for å få gå på en hvit skole, eller når Dorothy «stjeler» en bok for å lære seg programmering, eller når Katherine påpeker det åpenbart idiotiske med adskilte toaletter, så må man av og til kjempe litt for å få satt gode ideer ut i livet.

Gå gjerne å se filmen, jeg anbefaler den sterkt. Men like så viktig: Tren på å se de åpenbare og enkle løsningene som omgir oss – og vær beredt på å kjempe litt for dem.

– Svein Are Tjeldnes

7 people like this post.

Stop what you’re doing!

Stop sign pictureHave you ever been encouraged to stop what you’re doing at work? No? Well then, here’s one. I encourage you to stop doing what you do as soon as you have any doubts about the value of the task at hand. Now, let me quickly add a disclaimer: My call for laying down your work should not be used as an excuse for not doing your job. Quite the opposite in fact. I would even argue that you’re not doing your job if you do not evaluate what you do and how you do it regularly.

A heads up for those of you who actually do stop what you’re doing upon realizing there’s something wrong: Laying down the work requires a commitment in which you have to work hard to solve the present problem. In fact, it calls for a session of pure improvement work. And for the best result: do it together with your team with encouragement from your leader.

In practical terms, what could this mean? The point is not to be overly critical to every process you participate in or task you perform, but to apply your experience, skills and common sense to it. A warning sign could typically be if you experience a process to be inefficient and tedious, a task to be of no value or a form to be inadequate or even with no purpose. The goal of course, is to call out ineffective processes and/or unnecessary tasks in order to improve flow.

In a busy workday, I know that colleagues find it hard to question procedures and the value of given tasks. The consequences of not doing the job on time could be hard to carry. The thing to bear in mind though, is that it could potentially be much worse (and more expensive) not to seize an opportunity to improve a faulty process or task. It is of course also important not to exaggerate. We have to improve our work gradually. We cannot afford to try to do it all at once, in which case we would not be able to get any work done at all. On the other hand, it is almost only when we stop the work we’re doing that we are able to take the time to review the process or the task with a goal to improve it.

In my opinion, we are in dire need to understand that continuous improvement is part of the job, not something that should be added on top of a full position. It is also my conviction that this is a vital key to success in our improvement initiative at UiT the Arctic University of Norway.

Now go and stop what you’re doing!

As complimentary reading, I would recommend “Aktivitetsfellen” (In Norwegian) by Øyvind Kvalnes (Associate professor, Department of Leadership and Organizational Behaviour, Norwegian Business School) https://www.bi.no/forskning/business-review/articles/2017/03/aktivitetsfellen/

-Svein Are Tjeldnes

10 people like this post.

Hvor enkelt kan forbedring være?

Friskmeld ordet hvorfor, og forbedring blir enkelt.

Forbedring kan være å ha mot nok til å stille seg selv spørsmålene: «Hvorfor gjør jeg dette? Kan jeg selv, eller andre, få en bedre arbeidshverdag ved at jeg gjør dette på en annen måte?» Sett av tid i arbeidshverdagen til å stille deg selv og andre spørsmålet hvorfor et par ganger hver dag. Det vil ha umiddelbar effekt.

A3-skjema

Ved forrige internseminar (persøk, Helsefak)  gikk hele seksjonen igjennom verktøyene A3, fiskebein og 5xhvorfor. De ulike fagfeltene plukket seg områder de oppfattet som utfordrende og brukte de ulike verktøyene til å finne mulige årsaker og løsninger som kunne forbedre dagens praksis. 3 av 4 fagfelt implementerte endret praksis påfølgende uke. Forbedring er en lettelse. Å gjøre noe bedre i dag enn i går – det gir en god følelse.

3 ting jeg har erfart som gjør forbedring enkelt og givende:

  1. Lær verktøyene A3, 5xhvorfor og fiskebeinsdiagram (tar mindre tid enn du tror)
  2. Friskmeld ordet hvorfor (er vanskeligere enn du tror)
  3. Vær fornøyd med de små forbedringene (er så utrolig mye herligere enn forventet)

Grete Sagerup

10 people like this post.

Visualisering av steg i arbeidsprosesser

Studieveilederteamet ved Institutt for medisinsk biologi (IMB), Helsefak,  har i lengre tid eksperimentert med alternative møteformer for å samordne oppgavene de skal løse i Tavler ved IMBfellesskap. I forhold til et tradisjonelt møte ved UiT er tavlemøtene sterkt visuelle, har kortere varighet, avholdes hyppigere og ikke minst selvdokumenterende. Teamet ved IMB sin tavle har med elementer som omhandler forbedringsarbeid, koordinering og prioritering (arbeidsflyt), årshjul og saker til andre møter.

«I en undersøkelse foretatt ved UiT i mai 2016 sier 64% av de som svarte (n=84) at tavlemøter har bidratt til at de er blitt mer effektive, samtidig som 72% opplever tavlemøtene som bedre enn alternativet de hadde.»

 MEN: I tillegg til møtetavlen har studieveilederteamet ved IMB i år også jobbet med å få på plass en tavle som på en enkel og visuell måte illustrerer hvorvidt sentrale oppgaver i eksamensarbeidet er utført eller ikke. Denne vendekorttavlen gir alle en rask oversikt over situasjonen i arbeidet til enhver tid, noe som er en stor fordel når oppgaver er fordelt i et team. Det vil aldri være tvil om en oppgave er utført eller ikke, selv når noen i teamet er fraværende. Tavlen er enkelt oppbygd med en vertikal akse for de stegene som må utføres i arbeidet, og en horisontal akse for alle emnene det arrangeres eksamen i. De tilhørende vendekortene er enkle, med en

grønn og en rød side for hvert steg knyttet til hvert emne. Er oppgaven utført viser den grønn, og er den ikke viser den rødt. Overraskende enkelt rett og slett. Nedenfor kan du se en kort «film» som viser hvor visuell og slående enkel tavlen er.

Dersom du har noen spørsmål knyttet til dette er du velkommen til å ta kontakt med Karin Eilertsen på IMB.

– Svein Are Tjeldnes

1 person likes this post.

Arkivet – de bare gjør det!

Noen ganger må man bare klype seg i armen. Ikke fordi det har noen effekt i grunnen, men rett og slett som en symbolsk handling. Et tegn på at noe du opplever eller kommer over er usedvanlig bra. Sist fredag hadde jeg et sånt klyp-meg-i-armen-øyeblikk. Jeg passerte pausearealet til arkivtjenesten ved UiT Norges arktiske universitet på vei til mitt eget kontor, men måtte stoppe opp ved noe som fanget interessen min.

Arkivet ved UiT har nylig endret organisering og intern arbeidsform fra en ordning der enkeltpersoner hadde ansvar for enkeltenheter, til teamorganisering der hele team tar ansvar for felles oppgaver. For å sikre god kontakt med enhetene, og ikke minst avklare forventninger til hva de skal levere har de skrevet en god og tydelig sørviserklæring. Les gjerne hele, men et lite eksempel:

“Telefoner skal besvares raskt, vi bestreber oss på å svare innen ett minutt. Dersom ingen hos oss er tilgjengelige vil vi alltid ringe deg opp igjen så snart vi er ledige.”

På denne måten håper de å tilby bedre, sikrere og mer robuste tjenester til hele UiT. Så tilbake til det som fanget interessen min. På en helt enkelt veggplakat har arkivet laget seg et konkret system for kontinuerlig forbedring i praksis. Et system for felles problemløsning 20161111_144647i og på tvers av de nye teamene de har etablert. Systemet er så slående enkelt og samtidig så slående effektivt. På kort tid kan et problem løftes fra skuldrene til den enkelte medarbeider og inn som teamets felleseie, hvor løsninger diskuteres og deles umiddelbart. Mer skal det ikke til i sin enkleste form. En veggplakat med to kolonner og tre rader. En kolonne merket «problem» og den andre «løsninger», med rader for hvert enkelt team. Så snart et problem oppstår skrives det ned på en post-it lapp og henges på tavla. Når teamet møtes kan problemet adresseres, forslag til løsning(er) diskuteres og implementeres. På denne korte tiden har man samtidig delt hele problemløsningsprosessen med alle medarbeiderne i teamet. Så snart problemet er løst flyttes lappen fra «problem» til «løsninger». Der henger den til løsningen(e) er testet og deretter implementert i en oppdatert rutinebeskrivelse.

Kort oppsummert: Klyp meg i armen, så heldig jeg er som jobber i en organisasjon som har ansatte som går foran og bare gjør det! Vil du vite mer om hvordan arkivet jobber med problemløsning og kontinuerlig forbedring kan du ta kontakt med Lill Heidi Steen eller Anita Dahlberg.

– Svein Are Tjeldnes

1 person likes this post.