Category Archives: Uncategorized

Healthy meeting standards promote successful employee responsibility

“I glance at my watch – my present meeting has not ended, yet my next meeting has already started.”

This particular feeling is not a pleasant one. Successful employee responsibility has, among other things, to do with making sure to arrive on time for meetings. møtevett UiT UiT has therefore decided that all meetings are to start 15 minutes past the hour and end no later than on the hour sharp. As a result we are all set and ready to practise successful employee responsibility. However, this requires that everyone must follow up regarding this!

In addition to arriving on time successful employee responsibility requires that you always attend a meeting well prepared. It is quite likely that your presence at a particular meeting isn’t simply a coincidence. There is someone who would like to hear your point of view, your perspectives and your attitude regarding a particular matter. And if you happen to be uncertain about your participation at a particular meeting, do ask!

According to UiT´s strategy, we will have outstanding management and employee responsibility. This means, among other things, that we must encourage and back one another, make our colleagues efficient and avoid second rounds. Once you are at a meeting raise your hand and express your point of view and share your thoughts and ideas. It is too late to do this in the corridor after the meeting only to the person who was sitting next to you. Disagreements at a meeting are not only allowed, but even an advantage as each of us has different competences and views, and this ensures that all aspects of a matter will be discussed. It is very rarely the case that someone has the key, but rather so that a favourable conclusion/solution is reached through dialogue. However, do stick to the agenda.

Just as important as contributing is listening! When you have a lot of enthusiasm related to a particular matter, it is essential to really listen to others rather than focusing on your own next argument.

Occasionally you may notice that a colleague/manager is becoming frustrated or annoyed, and then you must keep in mind that the reason for this reaction may be his/her immense enthusiasm. Make sure that you treat this colleague/manager with respect and be curious about the reason for his/her point of view.

We have grown into a large multi-campus university. How do we take this into consideration when we are organizing a meeting? Should those who are available and present meet in person and those few who are not join the meeting “on the wall”/digitally? If we are to organize a meeting in accordance with successful employee responsibility and if the topics in question allow for this, the main rule is as follows: If one participants must join the meeting “on the wall”/digitally, all participants must sit at his/her individual PC! This represents successful employee responsibility in that this makes everyone feel included and every participant attends the meeting in an equal manner. Further, everyone raises his/her hand in the same way, and both sound and audio/video are the same for everyone irrespective of their geographical location. When all participants sit at their own PCs, the effect is increased flexibility for all participants, and this may represent the most efficient and environmental form of meeting with respect to certain meetings.

If you are participating at a meeting digitally, mute your microphone when you are not talking and SWITCH YOUR CAMERA ON! This represents successful employment responsibility! How do you like talking to a “wall”/picture compared to talking to a number of live faces who nod, smile and really listen? Give that a thought next time you participate at a meeting.

Link to UiT meeting standards. (English version)

Have a successful meeting!

Best regards,

-Gunhild

Be the first to like.

Friskt møtevett for godt medarbeiderskap

«Jeg ser på klokka, møtet er ikke over, men neste møte har allerede startet.»

Den følelsen er ingen god følelse. Godt medarbeiderskap handler blant annet om å ta ansvar for å komme tidsnok til møter. møtevett UiTDerfor har UiT besluttet at alle møter skal starte 15 minutter over hel, og avsluttes senest ved hel time. Alt ligger derfor til rette for at du kan utøve godt medarbeiderskap. Men, det betyr at alle må være tro til dette!

Utover å møte presis fordrer godt medarbeiderskap at du stiller godt forberedt. Det er antakelig ikke tilfeldig at akkurat du er invitert inn i møtet. Noen ønsker dine meninger, perspektiver og holdninger til en sak. Og hvis du er usikker på hvorfor akkurat du skal være med i det møtet, så spør!

I UiT sin strategi står det at vi skal ha fremragende ledelse og medarbeiderskap. Det betyr blant annet at vi skal spille hverandre gode, gjøre våre kollegaer effektive og unngå omkamper. Når du først er i møtet, rekk opp hånda og si hva du mener, del tanker og ideer. Det er for sent å gjøre det til sidemannen på gangen etterpå. Det er faktisk lov, og bra, å være uenig i møtet, for alle har med seg ulik kompetanse og holdninger og man får belyst alle sider av saken. Det er veldig sjeldent at noen sitter på en fasit, men man snakker seg gjerne frem til en god konklusjon/løsning gjennom dialog. Men hold deg til agendaen.

Like viktig som å bidra, er å lytte! Kunsten når man er engasjert i en sak, er kanskje å virkelig lytte når andre har ordet, i stedet for å bruke fokus på ditt neste argument

Noen ganger kan du høre en kollega/leder bli frustrert eller irritert, og da må du tenke på at det kan ligge et enormt engasjement bak. Møt dem med respekt og vær nysgjerrig på hva som ligger bak deres mening!

Vi er blitt et stort flercampus- universitet. Hvilke vurderinger gjør vi i så måte, når vi skal invitere til et møte? Skal vi som kan, møtes fysisk og så har vi med oss noen få som «henger på veggen»? Hvis vi skal arrangere møte i medarbeiderskapets ånd og temaene tillater det, da er hovedregelen som følger: Hvis én må «henge på vegg», skal alle sitte på hver sin pc! Dette er godt medarbeiderskap ved at det oppleves mer inkluderende og alle stiller i møte på likt. I tillegg ber man om ordet på samme måte, og alle får lik lyd og bilde uavhengig av geografisk tilhørighet. Når alle deltar fra egen maskin øker det fleksibiliteten for møtedeltagerne og for noen møter er dette den mest effektive og miljøvennlige møteformen.

Hvis du deltar på et møte digitalt; demp mikrofonen når du ikke har ordet og SLÅ PÅ KAMERA! Det er godt medarbeiderskap! Hvordan synes du det er å snakke til en «vegg»/ stillbilde kontra til en rekke levende ansikter som nikker, smiler og virkelig lytter? Det kan du tenke på neste gang du deltar i et digitalt møte.

Godt møte!

Beste hilsen, Gunhild

-Gunhild Guttvik

Be the first to like.

Nysgjerrig på egne kjernekvaliteter?

Da er du ikke alene. I september i år gikk vi sammen en gjeng fra UiT Norges arktiske universitet for å bli sertifisert i det spennende verktøyet Kjernekvadranten. Kjernekvadranten er utviklet av Daniel Ofman, og er også omtalt som talent/overslagsmodellen.

Men hva er egentlig kjernekvadranten, og hva er en kjernekvalitet?

Kjernekvadrant

Vi har alle et ulikt antall kvaliteter som omtales av Ofman som våre  kjernekvaliteter. Kjernekvaliteter er grunnegenskaper som er deler av oss, og som er et medfødt potensial. Kjernekvaliteter er det som gir farger til det enkelte menneske. Vi kan si at han eller hun er så fleksibel, omsorgsfull, handlekraftig eller strukturert etc. For eksempel kan vi høre noen si: «Det der er så typisk henne, hun er så utrolig fleksibel». Da er det høyst sannsynlig en av hennes kjernekvaliteter, det er veldig lett for henne å være fleksibel fordi det bunner i et medfødt potensial. Våre kjernekvaliteter er sterkt med på å uttrykke hvem vi er. Forskjellen på kjernekvalitet og kompetanse er at kvalitet kommer innenfra, mens kompetanse er tilegnet utenfra.

Av og til blir det litt i meste laget av en kjernekvalitet, og i kjernekvadranten omtaler vi dette som fallgruve eller overslaget. En fallgruve er det du gjerne blir kritisert for hvis du overdriver din kjernekvalitet. Se for deg å ha fleksibel som kjernekvalitet, da kan du kanskje bli så fleksibel at du oppleves som vinglete. Da vil vinglete være din fallgruve om du ikke er oppmerksom på den.

Men vi har jo alle noen eller noe på jobben eller privat vi sliter med å være sammen med eller jobbe med. I Ofman sin modell kalles dette for en allergi. Allergien til noen som er veldig fleksibel, kan være rigid. Hvis du selv er veldig fleksibel, kan du få «allergiske reaksjoner», bli frustrert eller irritert om noen er veldig rigid. Og samarbeidet med personen blir kanskje veldig krevende. Kanskje er det et bittelite snev av allergien din du nettopp trenger for å forhindre at du havner i fallgruven din? Og det snevet fra allergien kan vi velge selv, og plassere i den delen av modellen som heter Utfordring (eller utvikling). Det du velger å sette som din utfordring skal kjennes befriende og herlig, og det skal bare være én ting. «This is wonderful- not only useful».

Hvordan kan vi utnytte dette for å få til både egen utvikling og et enda bedre arbeidsmiljø?  Det å kjenne sine egne kjernekvaliteter, og derav sine fallgruver og allergier vil absolutt kunne bidra til dette. Et arbeidsmiljø der alles bidrag er like viktig, men kanskje på ulike tidspunkt. For vi trenger absolutt alle!

– Og vet du at det finnes noe som heter kulturkvadrant også? I kulturkvadranten finner vi ut hvilke kjernekvaliteter vårt team/faggruppe/seksjon har, og videre hvilke fallgruver, allergier og utviklingspotensiale.

-Ikke nok med det, vi har også noe som heter doble kvadranter. Da ser vi personer eller kulturer i sammenheng! Det er utrolig spennende!

Skulle du ha lyst å uforske dette nærmere så ta kontakt med en av oss som var så heldig å delta på denne sertifiseringen. Her er det uanede muligheter for både egenutvikling og utvikling av arbeidsmiljøet og derav kulturen.

-Gunhild Guttvik og Anne Høydal

Be the first to like.

Har du tid til en kaffeprat?

Har du tid til en kaffeprat, er altså et spørsmål jeg fikk fra noen jeg ikke kjenner her om dagen. Spørsmålet droppet inn som en melding på LinkedIn fra en som jeg nylig fikk en kontaktforespørsel fra. På LinkedIn er jeg ganske liberal med hvem jeg legger til som kontakt, og i dette tilfellet var det et klassisk tilfelle med en person som kjente noen jeg kjente.

KaffepratSå kom altså dette spørsmålet om jeg hadde tid til en kaffeprat. Ikke sånn rett frem og uten noe annen informasjon, men en forespørsel om å ta en prat for å diskutere forbedringsarbeid og ikke minst hvordan man kan jobbe med kultur for forbedringsarbeid. For meg er jo det et av de mest interessante tema å diskutere, men likevel var min første reaksjon sånn passe lunka. Huff, prate med noen jeg ikke kjenner. Er ikke det strevsomt da? Men siden jeg i det siste har øvd meg på å bidra med min kompetanse både til kolleger og andre så svarte jeg likevel ja.

Det var i grunnen et godt valg for kaffepraten var både interessant og morsom. Min kaffepratvert jobber i et større Internasjonalt selskap som står i startgropen for å jobbe mer systematisk med forbedringsarbeid. For oss ved UiT har det å dele våre erfaringer med forbedringsarbeid vært en kilde til ny kunnskap i seg selv. Det er ikke feil å si at det er slik vi har lært (fra andre) mye av det vi i dag benytter av metoder. Dette var i alle fall godt investerte 30 minutter, og ikke minst en ny kontakt i et voksende nettverk.

Min utfordring til deg: Si ja oftere, også når det føles litt strevsomt.

-Svein Are Tjeldnes

Be the first to like.

Continuous improvement up for a game of Nordic collaboration

THE BUILD UP

When we started to learn about lean and continuous improvement at UiT the Arctic University of Norway, we quickly realized we needed a network, a kinship, to support us. We had little knowledge of which universities we could turn to, to hear those encouraging stories of thrilling successes or the chaotic tales of thundering failures (both equally important). Our perception was one of a growing number of universities in the UK that were heading down the winding road of continuous improvement.

Our foot in the door was a direct request to Christine Stewart at Cardiff University back in 2013. On the back of our visit to Cardiff,Lean HE logo we were invited to participate at the 2014 conference of the newly formed Lean in Higher Education hub in the UK (Now known as Lean HE). Literally as we flew to Waterloo (Canada) the following year, to build further on budding friendships, we formulated a desire for a similar Nordic network – not to mention a bold dream to hold a conference on continuous improvement ourselves. We even promised ourselves to use such a hypothetical opportunity to launch a Nordic initiative.

THE PRESENT

Fast forward 5 years to April 2020. Last week, we held our first meeting with Nordic colleagues. On the agenda: Exploration of a Lean in Higher Education Nordics network. Ironically, the lockdown due to the Corona crisis made it easier to go ahead with a fully virtual meeting – allowing 12 participants from 6 Nordic universities to meet and explore the interest of such a network. It was a pleasure to experience that the first meeting had a vibrant feel to it. As for the conclusion there was no doubt about the commitment between the participants, but rather a crispy clear desire to establish a Nordic branch of Lean HE Europe.

Hopefully, five years from today, we can look back at this meeting as an important steppingstone to acknowledge years of fruitful Nordic collaboration within continuous improvement and innovation.

THE NORDIC FLAVOR

Nordic countriesHaving observed the growth of the Lean HE network globally, and the value of “local” branches such as the Southern, the North and Midlands in the UK, Lean HE Poland and Lean HE Netherlands and Belgium, we are certain that a Nordic branch will prove valuable as well. The Nordic countries have strong ties and shared values at their core. Lean HE Nordics will give us a platform to collaborate, explore and innovate on our journey of continuous improvement.

-Svein Are Tjeldnes

2 people like this post.

Hyperjump into digital workshops

Digital workshopThe present pandemic situation has impact on every aspect of our lives, including the way we go about our daily business at work. At universities around the world there is a huge push towards delivering lectures and teaching through digital platforms. At UiT the Arctic University of Norway (UiT), this is certainly the case as all campuses are now closed for students.

Closing the campuses, with most people working from home, also disrupts normal routines and procedures within the professional services. As a member of the continuous improvement team at UiT, I know we have been talking about the need to learn how to run digital workshops (and do online facilitation) for many years. At least since we became a multicampus university, with driving distances up to 800 km. Somehow we haven’t got to it, until now. Then again, now, we are doing hyperjumps into digital workshops. Here’s how our first ones went down.

Tech stuff

Luckily, we have been using digital platforms for collaboration for some time now, which means that part of the sudden digital transition has been well paved already. As it is easy to get lost in the jungle of software for digital collaboration, and a short timeframe, we chose to use what we already had in our UiT portfolio: Microsoft Teams. To accommodate interactive participation, we used Microsoft Visio and Padlet.

MS Teams allows us to set up virtual plenary and breakout rooms, with easy switches between the different rooms. This also allows facilitators to move between the different rooms/sessions without having to be “invited” or “let in”.

Dynamics of the workshops

One of our fears of digital workshops have been that we couldn’t create and support the necessary dynamics or “good vibes” to make the interaction flow effortlessly. The question is: How can we enable participants to interact, discuss, challenge and create, when not meeting face to face.

For our first digital workshops (which we had really short time to prepare) we used MS Visio.

Visio let us display material for the participants, but allowing only facilitators to move, change, add etc anything. It turned out to be ok, and we were able to engage everyone for the duration of the breakout sessions (30 minutes). However, it would be hard to keep it going for longer time, standing the risk of pacifying participants.

padletFor our next workshops we used Padlet. Padlet lets each participant interact with the actual material, depending on your setup. This gave by far a better dynamic to the workshop and helped foster good discussions. It also enabled us to let the participants familiarize themselves with the material, and to work on their own for parts of the workshop.

Our initial learning points

  • Use the same language for digital and f2f workshops. Talking about plenary rooms and breakout rooms helps underpin the feel of a workshop.
  • Lower your ambition for each session, at least at first. You’ll need longer time to explain the tech stuff, how they’re going to interact and what the goals are. Your first sessions probably shouldn’t exceed two hours. Remember to allow for breaks, just as you would in a f2f workshop. It is harder to keep track of/read every participant when using digital platforms.
  • Make sure you master the digital tools you are using. Set up some time to practice and prototype the session. Tools for real interaction is highly recommended.
  • Consider creating a facilitator’s communication channel outside the workshop environment. In f2f workshops, facilitators can easily discuss privately. This is more difficult with digital workshops. We have set up a WhatsApp group to solve this for now.
  • Digital workshops work well. No need to sweat over them. Their just different from what you’re used to.

A challenge for ourselves and the rest of you

Are we just emulating f2f workshops, or can we challenge ourselves to take it further to really exploit the power and unique features of digital workshops?

-Svein Are Tjeldnes

11 people like this post.

Kan man måle gevinster i endringsprosesser?

Mange forbedringsprosesser har vært gjennomført på universitetet, men likevel er det vanskelig i ettertid å måle effekten av forbedringen. Det er ikke det at vi ikke har tenkt på gevinster i løpet av prosessen, fordi det har vi gjort, og vi vet at det er viktig å måle gevinster. Likevel ser vi i ettertid at det ikke er så lett å måle gevinster i forbedringsprosesser – hvorfor er det egentlig slik?

Blogg strathclyde2
For å finne ut mer om hvordan vi kan bli bedre på å måle gevinster av forbedringsarbeid og endringsprosesser reiste vi på Erasmus+ utveksling til University of Stratchlyde i Glasgow for å lære av de beste. Det ble en svært lærerik uke og her deler vi noen av erfaringene med dere.

Gevinster
Blogg strathclyde1
Enhver forbedringsprosess bør begynne med en økt der man tenker gjennom hva som er målet for forbedringsprosessen og mulige gevinster. En gevinst i denne sammenhengen er definert som «Forbedring som gjennom bruk av innsamlet data viser positiv endring over tid».

Vår erfaring er at vi ofte definerer gevinster som mål (det vi ønsker å oppnå / fremtidig tilstand), et tiltak (det vi ønsker å gjøre for å oppnå våre mål) eller selve produktet/tjenesten som kommer ut av forbedringen (for eksempel en søkerhåndbok, en rutinebeskrivelse osv). Hvis en gevinst er definert som et mål, for eksempel «Likt tjenestetilbud», må vi bruke litt tid til å tenke over hva som kan være gevinster av å ha et likt tjenestetilbud. Til hjelp i arbeidet med å sortere mellom definisjoner av mål, tiltak og gevinster har vi utarbeidet et verktøy alle kan bruke (https://uit.no/om/forbedringsteamet).

Gevinstplan

Når gevinstene er funnet og definert riktig må vi tenke gjennom hvordan vi kan måle dem. Vi må finne riktige og gode målepunkter som gjør det enkelt å vise endring (forbedring) uten at det tar alt for mye arbeidstid. I tillegg må vi tenke gjennom hvordan og når målingen skal foregå og av hvem. Ved Strathclyde bruker de en gevinstplan for å samle all informasjon om måling av gevinster. Det gjør at de lett kan følge opp at grunnlagsdata blir målt før forbedringsarbeidet begynner. Dette er superviktig, uten grunnlagsdata blir det nesten umulig å se om forbedringsprosessen har noen effekt eller ikke, og hva gevinsten er. På slutten av forbedringsprosessen, når tiltak er implementert, skal gevinstplanen brukes på nytt for å måle effekten av forbedringsprosessen.

Blogg strathclyde3

Etter besøket i Glasgow ser vi at de klarer å måle gevinster i sine forbedringsprosesser ved å definere gode og målbare gevinster i tillegg til å måle grunnlagsdata i forkant av en forbedringsprosess. Ved å gjøre tilsvarende endringer i våre forbedringsprosesser vil også vi bedre kunne måle gevinster i våre prosesser. Dette er en relativt liten endring som kan få stor effekt, og vi har stor tro på at vi skal få til denne endringen.

Lyst å lære mer? Se nærmere på Strathclyde sin guide: A Guide to Evidencing the Benefits of Change in Higher Education.

-Frank Lindrupsen og Karin Eilertsen

1 person likes this post.

Hvor er du i tilbakemeldingstrappa?

Har du opplevd å få tilbakemelding om noe, og så kjenner du at du går rett i skyttergraven? Det har jeg. Senest et par ganger forrige uke. Hva er det som gjør at det noen ganger er så vanskelig å både gi og få tilbakemelding, og hva kan vi gjøre for at det skal bli lettere?

Denne bloggen handler ikke så mye om hvordan man kan kommunisere for å gi gode tilbakemeldinger, men om et enkelt verktøy for å lettere forstå noen reaksjoner vi kan kjenne igjen i oss selv. I en senere blogg jeg komme tilbake til noen tips for hva som skal til for å lage gode og trygge rammer for å gi effektive tilbakemeldinger.

Tilbakemeldingstrappa plakat m logo

En sunn kultur for tilbakemeldinger er et viktig grunnlag for læring, forbedring og utvikling, både for individ og team/enhet. Tilbakemeldingstrappa er en enkel visuell modell som gjør det enklere å forstå sin egen reaksjon på tilbakemeldinger. Litt forenklet kan vi si at målet er å bevege seg til det øverste trinnet i trappa, hvor vi er i stand til å forstå og gjøre forandringer på bakgrunn av en tilbakemelding. I realiteten vil vi befinnes oss på ulike trinn flere ganger i løpet av en arbeidsdag.

Selv benytter jeg tilbakemeldingstrappa for å bli mer bevisst mine egne reaksjonsmønstre og jobbe med hvordan jeg skal bli bedre på å motta tilbakemeldinger, uavhengig av hvordan de gis. I tillegg erfarer jeg at det er lettere for egen del å forstå reaksjonsmønstre til de jeg gir tilbakemeldinger til. I forbedringsteamet benytter vi også trappa internt som en «ufarlig» og nøytral inngang til å sette i gang refleksjon i tilbakemeldingssituasjoner. Det kan for eksempel skje gjennom å stille spørsmålet «hvor er egentlig du nå i tilbakemeldingstrappa?».

Forkaste: Nederste trinn i trappa er et sted hvor vi fullstendig avviser tilbakemeldingen og benekter at dette er en riktig beskrivelse av situasjonen eller at den gjelder oss. Det kan til og med skje gjennom å trekke seg unna situasjonen, eller så å si flykte.

Forsvare: På dette trinnet er det som om vi hopper ned i skyttergraven med hjelmen på. Det kan hende vi til en viss grad anerkjenner at det finnes et problem, men det er ikke vårt ansvar. Det er lett å oppfatte tilbakemeldingen som urettmessig kritikk og til og med en invitasjon til konflikt.

Forklare: For min egen del merker jeg at jeg ofte havner på dette trinnet, der jeg kjenner på et sterkt behov for å forklare mine handlinger. På dette trinnet er vi fortsatt ikke spesielt mottakelig for tilbakemelding, men det er mulig å anerkjenne at det finnes et problem. Utfordringen er at det er lettere å gi alternative forklaringer og peke i andre retninger enn på seg selv.

Forstå: På trappens fjerde trinn kjennetegnes vår holdning av at det er vilje til å prøve å forstå den tilbakemeldingen som gis ut fra den andres perspektiv. Det er vanlig å stille spørsmål for å forstå hvordan man kan forbedre situasjonen, eller for å finne ut hva man kunne gjort annerledes.

Forandre: Det øverste trinnet angir at den som mottar tilbakemeldingen er i stand til å gjøre forandringer for å bedre på situasjonen. Informasjonen bearbeides gjennom refleksjon for å gjøre nødvendige grep. Det er lettere å ta inn informasjon og ikke minst se koblinger mellom handlinger og konsekvenser. På dette trinnet føles ikke tilbakemeldinger som truende.

Hvor man befinner seg i tilbakemeldingstrappa vil bero på en rekke omstendigheter, som for eksempel hvordan tilbakemeldingen gis, hvem som gir den og i hva slags situasjon. Er det noen jeg generelt stoler på eller noen jeg har vanskelig for å samarbeide godt med? Egen dagsform spiller selvfølgelig også inn. Det er mange ting å tenke på når man skal gi noen tilbakemelding, og det kommer jeg som sagt tilbake til i en senere blogg.

-Svein Are Tjeldnes

15 people like this post.

Forbedringsteamet toucher innom Design Thinking

Denne historien begynte etter ferien, da forbedringsteamet med friskt mot gikk i gang med å se nærmere på teamets nettside. Eller skal vi si nettsider? Nettsiden bestod av en hovedside med flere undersider, som alle var veldig klar for oppdatering.

Istedenfor å bare oppdatere våre nettsider, bestemte vi oss for å tenke helt nytt. Først tegnet vi en enkel prototype på en tavle for å demonstrere hvordan vi ønsket at nettsiden skulle se ut.

Prototype webDet viste seg å være nyttig å lage en prototype. Det gav oss mulighet til å sammen utforske og diskutere innholdet som skulle presenteres på nett. Vi brukte også tavlen for å presentere våre tanker og ideer for vår kollega ved kanaltjenester, som skulle sette opp nettsiden for oss. Poenget med en prototype er jo å kunne demonstrere og teste funksjon og design uten å først lage et ferdig produkt. Det hadde vært ganske tidkrevende å gjennomføre alle endringer, som vi gjorde på vår prototype, hvis det hadde vært en virkelig nettside. Men med en tavle, litt papir og tusj var det både billig og enkelt å gjøre endringer på prototypen.

For oss i forbedringsteamet var det å lage en prototype en ny måte å arbeide på, og vi syns det var nyttig og lærerikt. Vi lærte også at det kan være lurt å av og til tenke helt nytt istedenfor å flikke på det gamle. Et sted midt i prosessen innså vi plutselig at vi hadde materiale på nett som vi ikke lengre ønsket å videreføre. Nå fikk vi ryddet litt i nettsidene, og i forbedringsarbeid er rydding aldri feil.

Historien slutter her, men det gjør ikke det kontinuerlige forbedringsarbeidet. Ta gjerne en titt på forbedringsteamets nye nettsider. Har du tips til forbedringer, blir vi glade hvis du tar kontakt.

– Karin Eilertsen og Frank Lindrupsen

Be the first to like.

Wall of opportunities

When working with people, teams or organizations on change, I have often come across displays of various challenges. Some are easy to read while others are more subtle or even hidden below the surface. Typically, these challenges comes within all kinds of contexts – some are personal and some are more culturally or organizationally driven. Mark Robinson, Managing Director of St Andrews Lean Consulting, has visualized such challenges in “the wall of excuses”.

Wall-of-Excuses-v3-1024x724

I have used this visualization myself when addressing change challenges, and it works well as an eye-opener and a platform for honest discussions on the difficulties we face. On top of that, it is also humorous and serves as an icebreaker when closing in on the matters of subject. By the way, my personal favorite excuse is BOHICA. Yes, it’s an acronym.  Yes, I’ll tell you what it stands for: Bend Over Here It Comes Again…

However, I have several times felt the need to free up some positive and creative energy after banging mThe wall of opportunitiesy head on the wall of excuses. In a presentation I held a few months back, I challenged the audience to use two minutes to counteract on all the reasons not to change, and see if it was just as easy to come up with reasons to “just do it”. Those two minutes were somewhat mind-blowing and I had to get hold of an extra flip chart to wall it all up. Together the audience actually created “the wall of opportunities”.

If you ever feel the need to turn heads around, then try this and see what happens.

– Svein Are Tjeldnes

12 people like this post.