Category Archives: Uncategorized

Har du tid til en kaffeprat?

Har du tid til en kaffeprat, er altså et spørsmål jeg fikk fra noen jeg ikke kjenner her om dagen. Spørsmålet droppet inn som en melding på LinkedIn fra en som jeg nylig fikk en kontaktforespørsel fra. På LinkedIn er jeg ganske liberal med hvem jeg legger til som kontakt, og i dette tilfellet var det et klassisk tilfelle med en person som kjente noen jeg kjente.

KaffepratSå kom altså dette spørsmålet om jeg hadde tid til en kaffeprat. Ikke sånn rett frem og uten noe annen informasjon, men en forespørsel om å ta en prat for å diskutere forbedringsarbeid og ikke minst hvordan man kan jobbe med kultur for forbedringsarbeid. For meg er jo det et av de mest interessante tema å diskutere, men likevel var min første reaksjon sånn passe lunka. Huff, prate med noen jeg ikke kjenner. Er ikke det strevsomt da? Men siden jeg i det siste har øvd meg på å bidra med min kompetanse både til kolleger og andre så svarte jeg likevel ja.

Det var i grunnen et godt valg for kaffepraten var både interessant og morsom. Min kaffepratvert jobber i et større Internasjonalt selskap som står i startgropen for å jobbe mer systematisk med forbedringsarbeid. For oss ved UiT har det å dele våre erfaringer med forbedringsarbeid vært en kilde til ny kunnskap i seg selv. Det er ikke feil å si at det er slik vi har lært (fra andre) mye av det vi i dag benytter av metoder. Dette var i alle fall godt investerte 30 minutter, og ikke minst en ny kontakt i et voksende nettverk.

Min utfordring til deg: Si ja oftere, også når det føles litt strevsomt.

-Svein Are Tjeldnes

Be the first to like.

Continuous improvement up for a game of Nordic collaboration

THE BUILD UP

When we started to learn about lean and continuous improvement at UiT the Arctic University of Norway, we quickly realized we needed a network, a kinship, to support us. We had little knowledge of which universities we could turn to, to hear those encouraging stories of thrilling successes or the chaotic tales of thundering failures (both equally important). Our perception was one of a growing number of universities in the UK that were heading down the winding road of continuous improvement.

Our foot in the door was a direct request to Christine Stewart at Cardiff University back in 2013. On the back of our visit to Cardiff,Lean HE logo we were invited to participate at the 2014 conference of the newly formed Lean in Higher Education hub in the UK (Now known as Lean HE). Literally as we flew to Waterloo (Canada) the following year, to build further on budding friendships, we formulated a desire for a similar Nordic network – not to mention a bold dream to hold a conference on continuous improvement ourselves. We even promised ourselves to use such a hypothetical opportunity to launch a Nordic initiative.

THE PRESENT

Fast forward 5 years to April 2020. Last week, we held our first meeting with Nordic colleagues. On the agenda: Exploration of a Lean in Higher Education Nordics network. Ironically, the lockdown due to the Corona crisis made it easier to go ahead with a fully virtual meeting – allowing 12 participants from 6 Nordic universities to meet and explore the interest of such a network. It was a pleasure to experience that the first meeting had a vibrant feel to it. As for the conclusion there was no doubt about the commitment between the participants, but rather a crispy clear desire to establish a Nordic branch of Lean HE Europe.

Hopefully, five years from today, we can look back at this meeting as an important steppingstone to acknowledge years of fruitful Nordic collaboration within continuous improvement and innovation.

THE NORDIC FLAVOR

Nordic countriesHaving observed the growth of the Lean HE network globally, and the value of “local” branches such as the Southern, the North and Midlands in the UK, Lean HE Poland and Lean HE Netherlands and Belgium, we are certain that a Nordic branch will prove valuable as well. The Nordic countries have strong ties and shared values at their core. Lean HE Nordics will give us a platform to collaborate, explore and innovate on our journey of continuous improvement.

-Svein Are Tjeldnes

2 people like this post.

Hyperjump into digital workshops

Digital workshopThe present pandemic situation has impact on every aspect of our lives, including the way we go about our daily business at work. At universities around the world there is a huge push towards delivering lectures and teaching through digital platforms. At UiT the Arctic University of Norway (UiT), this is certainly the case as all campuses are now closed for students.

Closing the campuses, with most people working from home, also disrupts normal routines and procedures within the professional services. As a member of the continuous improvement team at UiT, I know we have been talking about the need to learn how to run digital workshops (and do online facilitation) for many years. At least since we became a multicampus university, with driving distances up to 800 km. Somehow we haven’t got to it, until now. Then again, now, we are doing hyperjumps into digital workshops. Here’s how our first ones went down.

Tech stuff

Luckily, we have been using digital platforms for collaboration for some time now, which means that part of the sudden digital transition has been well paved already. As it is easy to get lost in the jungle of software for digital collaboration, and a short timeframe, we chose to use what we already had in our UiT portfolio: Microsoft Teams. To accommodate interactive participation, we used Microsoft Visio and Padlet.

MS Teams allows us to set up virtual plenary and breakout rooms, with easy switches between the different rooms. This also allows facilitators to move between the different rooms/sessions without having to be “invited” or “let in”.

Dynamics of the workshops

One of our fears of digital workshops have been that we couldn’t create and support the necessary dynamics or “good vibes” to make the interaction flow effortlessly. The question is: How can we enable participants to interact, discuss, challenge and create, when not meeting face to face.

For our first digital workshops (which we had really short time to prepare) we used MS Visio.

Visio let us display material for the participants, but allowing only facilitators to move, change, add etc anything. It turned out to be ok, and we were able to engage everyone for the duration of the breakout sessions (30 minutes). However, it would be hard to keep it going for longer time, standing the risk of pacifying participants.

padletFor our next workshops we used Padlet. Padlet lets each participant interact with the actual material, depending on your setup. This gave by far a better dynamic to the workshop and helped foster good discussions. It also enabled us to let the participants familiarize themselves with the material, and to work on their own for parts of the workshop.

Our initial learning points

  • Use the same language for digital and f2f workshops. Talking about plenary rooms and breakout rooms helps underpin the feel of a workshop.
  • Lower your ambition for each session, at least at first. You’ll need longer time to explain the tech stuff, how they’re going to interact and what the goals are. Your first sessions probably shouldn’t exceed two hours. Remember to allow for breaks, just as you would in a f2f workshop. It is harder to keep track of/read every participant when using digital platforms.
  • Make sure you master the digital tools you are using. Set up some time to practice and prototype the session. Tools for real interaction is highly recommended.
  • Consider creating a facilitator’s communication channel outside the workshop environment. In f2f workshops, facilitators can easily discuss privately. This is more difficult with digital workshops. We have set up a WhatsApp group to solve this for now.
  • Digital workshops work well. No need to sweat over them. Their just different from what you’re used to.

A challenge for ourselves and the rest of you

Are we just emulating f2f workshops, or can we challenge ourselves to take it further to really exploit the power and unique features of digital workshops?

-Svein Are Tjeldnes

11 people like this post.

Kan man måle gevinster i endringsprosesser?

Mange forbedringsprosesser har vært gjennomført på universitetet, men likevel er det vanskelig i ettertid å måle effekten av forbedringen. Det er ikke det at vi ikke har tenkt på gevinster i løpet av prosessen, fordi det har vi gjort, og vi vet at det er viktig å måle gevinster. Likevel ser vi i ettertid at det ikke er så lett å måle gevinster i forbedringsprosesser – hvorfor er det egentlig slik?

Blogg strathclyde2
For å finne ut mer om hvordan vi kan bli bedre på å måle gevinster av forbedringsarbeid og endringsprosesser reiste vi på Erasmus+ utveksling til University of Stratchlyde i Glasgow for å lære av de beste. Det ble en svært lærerik uke og her deler vi noen av erfaringene med dere.

Gevinster
Blogg strathclyde1
Enhver forbedringsprosess bør begynne med en økt der man tenker gjennom hva som er målet for forbedringsprosessen og mulige gevinster. En gevinst i denne sammenhengen er definert som «Forbedring som gjennom bruk av innsamlet data viser positiv endring over tid».

Vår erfaring er at vi ofte definerer gevinster som mål (det vi ønsker å oppnå / fremtidig tilstand), et tiltak (det vi ønsker å gjøre for å oppnå våre mål) eller selve produktet/tjenesten som kommer ut av forbedringen (for eksempel en søkerhåndbok, en rutinebeskrivelse osv). Hvis en gevinst er definert som et mål, for eksempel «Likt tjenestetilbud», må vi bruke litt tid til å tenke over hva som kan være gevinster av å ha et likt tjenestetilbud. Til hjelp i arbeidet med å sortere mellom definisjoner av mål, tiltak og gevinster har vi utarbeidet et verktøy alle kan bruke (https://uit.no/om/forbedringsteamet).

Gevinstplan

Når gevinstene er funnet og definert riktig må vi tenke gjennom hvordan vi kan måle dem. Vi må finne riktige og gode målepunkter som gjør det enkelt å vise endring (forbedring) uten at det tar alt for mye arbeidstid. I tillegg må vi tenke gjennom hvordan og når målingen skal foregå og av hvem. Ved Strathclyde bruker de en gevinstplan for å samle all informasjon om måling av gevinster. Det gjør at de lett kan følge opp at grunnlagsdata blir målt før forbedringsarbeidet begynner. Dette er superviktig, uten grunnlagsdata blir det nesten umulig å se om forbedringsprosessen har noen effekt eller ikke, og hva gevinsten er. På slutten av forbedringsprosessen, når tiltak er implementert, skal gevinstplanen brukes på nytt for å måle effekten av forbedringsprosessen.

Blogg strathclyde3

Etter besøket i Glasgow ser vi at de klarer å måle gevinster i sine forbedringsprosesser ved å definere gode og målbare gevinster i tillegg til å måle grunnlagsdata i forkant av en forbedringsprosess. Ved å gjøre tilsvarende endringer i våre forbedringsprosesser vil også vi bedre kunne måle gevinster i våre prosesser. Dette er en relativt liten endring som kan få stor effekt, og vi har stor tro på at vi skal få til denne endringen.

Lyst å lære mer? Se nærmere på Strathclyde sin guide: A Guide to Evidencing the Benefits of Change in Higher Education.

-Frank Lindrupsen og Karin Eilertsen

1 person likes this post.

Hvor er du i tilbakemeldingstrappa?

Har du opplevd å få tilbakemelding om noe, og så kjenner du at du går rett i skyttergraven? Det har jeg. Senest et par ganger forrige uke. Hva er det som gjør at det noen ganger er så vanskelig å både gi og få tilbakemelding, og hva kan vi gjøre for at det skal bli lettere?

Denne bloggen handler ikke så mye om hvordan man kan kommunisere for å gi gode tilbakemeldinger, men om et enkelt verktøy for å lettere forstå noen reaksjoner vi kan kjenne igjen i oss selv. I en senere blogg jeg komme tilbake til noen tips for hva som skal til for å lage gode og trygge rammer for å gi effektive tilbakemeldinger.

Tilbakemeldingstrappa plakat m logo

En sunn kultur for tilbakemeldinger er et viktig grunnlag for læring, forbedring og utvikling, både for individ og team/enhet. Tilbakemeldingstrappa er en enkel visuell modell som gjør det enklere å forstå sin egen reaksjon på tilbakemeldinger. Litt forenklet kan vi si at målet er å bevege seg til det øverste trinnet i trappa, hvor vi er i stand til å forstå og gjøre forandringer på bakgrunn av en tilbakemelding. I realiteten vil vi befinnes oss på ulike trinn flere ganger i løpet av en arbeidsdag.

Selv benytter jeg tilbakemeldingstrappa for å bli mer bevisst mine egne reaksjonsmønstre og jobbe med hvordan jeg skal bli bedre på å motta tilbakemeldinger, uavhengig av hvordan de gis. I tillegg erfarer jeg at det er lettere for egen del å forstå reaksjonsmønstre til de jeg gir tilbakemeldinger til. I forbedringsteamet benytter vi også trappa internt som en «ufarlig» og nøytral inngang til å sette i gang refleksjon i tilbakemeldingssituasjoner. Det kan for eksempel skje gjennom å stille spørsmålet «hvor er egentlig du nå i tilbakemeldingstrappa?».

Forkaste: Nederste trinn i trappa er et sted hvor vi fullstendig avviser tilbakemeldingen og benekter at dette er en riktig beskrivelse av situasjonen eller at den gjelder oss. Det kan til og med skje gjennom å trekke seg unna situasjonen, eller så å si flykte.

Forsvare: På dette trinnet er det som om vi hopper ned i skyttergraven med hjelmen på. Det kan hende vi til en viss grad anerkjenner at det finnes et problem, men det er ikke vårt ansvar. Det er lett å oppfatte tilbakemeldingen som urettmessig kritikk og til og med en invitasjon til konflikt.

Forklare: For min egen del merker jeg at jeg ofte havner på dette trinnet, der jeg kjenner på et sterkt behov for å forklare mine handlinger. På dette trinnet er vi fortsatt ikke spesielt mottakelig for tilbakemelding, men det er mulig å anerkjenne at det finnes et problem. Utfordringen er at det er lettere å gi alternative forklaringer og peke i andre retninger enn på seg selv.

Forstå: På trappens fjerde trinn kjennetegnes vår holdning av at det er vilje til å prøve å forstå den tilbakemeldingen som gis ut fra den andres perspektiv. Det er vanlig å stille spørsmål for å forstå hvordan man kan forbedre situasjonen, eller for å finne ut hva man kunne gjort annerledes.

Forandre: Det øverste trinnet angir at den som mottar tilbakemeldingen er i stand til å gjøre forandringer for å bedre på situasjonen. Informasjonen bearbeides gjennom refleksjon for å gjøre nødvendige grep. Det er lettere å ta inn informasjon og ikke minst se koblinger mellom handlinger og konsekvenser. På dette trinnet føles ikke tilbakemeldinger som truende.

Hvor man befinner seg i tilbakemeldingstrappa vil bero på en rekke omstendigheter, som for eksempel hvordan tilbakemeldingen gis, hvem som gir den og i hva slags situasjon. Er det noen jeg generelt stoler på eller noen jeg har vanskelig for å samarbeide godt med? Egen dagsform spiller selvfølgelig også inn. Det er mange ting å tenke på når man skal gi noen tilbakemelding, og det kommer jeg som sagt tilbake til i en senere blogg.

-Svein Are Tjeldnes

15 people like this post.

Forbedringsteamet toucher innom Design Thinking

Denne historien begynte etter ferien, da forbedringsteamet med friskt mot gikk i gang med å se nærmere på teamets nettside. Eller skal vi si nettsider? Nettsiden bestod av en hovedside med flere undersider, som alle var veldig klar for oppdatering.

Istedenfor å bare oppdatere våre nettsider, bestemte vi oss for å tenke helt nytt. Først tegnet vi en enkel prototype på en tavle for å demonstrere hvordan vi ønsket at nettsiden skulle se ut.

Prototype webDet viste seg å være nyttig å lage en prototype. Det gav oss mulighet til å sammen utforske og diskutere innholdet som skulle presenteres på nett. Vi brukte også tavlen for å presentere våre tanker og ideer for vår kollega ved kanaltjenester, som skulle sette opp nettsiden for oss. Poenget med en prototype er jo å kunne demonstrere og teste funksjon og design uten å først lage et ferdig produkt. Det hadde vært ganske tidkrevende å gjennomføre alle endringer, som vi gjorde på vår prototype, hvis det hadde vært en virkelig nettside. Men med en tavle, litt papir og tusj var det både billig og enkelt å gjøre endringer på prototypen.

For oss i forbedringsteamet var det å lage en prototype en ny måte å arbeide på, og vi syns det var nyttig og lærerikt. Vi lærte også at det kan være lurt å av og til tenke helt nytt istedenfor å flikke på det gamle. Et sted midt i prosessen innså vi plutselig at vi hadde materiale på nett som vi ikke lengre ønsket å videreføre. Nå fikk vi ryddet litt i nettsidene, og i forbedringsarbeid er rydding aldri feil.

Historien slutter her, men det gjør ikke det kontinuerlige forbedringsarbeidet. Ta gjerne en titt på forbedringsteamets nye nettsider. Har du tips til forbedringer, blir vi glade hvis du tar kontakt.

– Karin Eilertsen og Frank Lindrupsen

Be the first to like.

Wall of opportunities

When working with people, teams or organizations on change, I have often come across displays of various challenges. Some are easy to read while others are more subtle or even hidden below the surface. Typically, these challenges comes within all kinds of contexts – some are personal and some are more culturally or organizationally driven. Mark Robinson, Managing Director of St Andrews Lean Consulting, has visualized such challenges in “the wall of excuses”.

Wall-of-Excuses-v3-1024x724

I have used this visualization myself when addressing change challenges, and it works well as an eye-opener and a platform for honest discussions on the difficulties we face. On top of that, it is also humorous and serves as an icebreaker when closing in on the matters of subject. By the way, my personal favorite excuse is BOHICA. Yes, it’s an acronym.  Yes, I’ll tell you what it stands for: Bend Over Here It Comes Again…

However, I have several times felt the need to free up some positive and creative energy after banging mThe wall of opportunitiesy head on the wall of excuses. In a presentation I held a few months back, I challenged the audience to use two minutes to counteract on all the reasons not to change, and see if it was just as easy to come up with reasons to “just do it”. Those two minutes were somewhat mind-blowing and I had to get hold of an extra flip chart to wall it all up. Together the audience actually created “the wall of opportunities”.

If you ever feel the need to turn heads around, then try this and see what happens.

– Svein Are Tjeldnes

12 people like this post.

Live as you preach!

Processveilederkurs 2019A couple of weeks ago, the improvement team at UiT delivered training for process guides and facilitators. Through two three-day courses, we trained 21 leaders and employees in continuous improvement and facilitation competencies. Lean core values, principles, tools and techniques were discussed, practiced and reflected upon. We aim to design our training as interactive and practical as possible, as we believe learning is strengthened through doing and training.

A new feature in this particular course was a stronger emphasis on broader facilitation competencies and skills. This part of the course is built on the 6 core competencies as described by the International Association for Facilitators, and the facilitation model developed by Svein Are Tjeldnes (UiT) and Stephen Yorkstone (Edinburgh Napier University).

The courses were very well received, and the feedback and evaluation indicated successful and valuable days of learning. In addition to the participant’s evaluation directly after the courses, we (the improvement team) made notes of possible improvements throughout each session. In the end we had a total of over 30 small and large improvement suggestions noted on post-its (of course).

This is a rather large material, and we faced the risk of evaluation oblivion – not doing anything with any of the suggestions. In our busy days, we could easily have put all the notes aside thinking we’ll go through them all “later” or “a few days before” the next time we deliver the training. Instead, we took it upon us the very next day, using a tool we refer to in the training itself – a prioritization matrix.

Prioritization matrix2We went through each suggestion, post-it by post-it, and measured them against the two dimensions; “high/low impact” and “high/low effort”. It took us about an hour to go through all of them. (We threw away some of them as either not an improvement suggestion or not relevant). In the end we had 17 improvements in the matrix, all ready prioritized. By the end of the day, most of them were implemented (slides, examples, manuscript, exercises changed). The result is, that the course material and game plan is revised and improved, ready to go when needed. The work is allready done, and we have used tools and techniques we teach others to use (at the same time creating a new example). Sometimes it is worth reminding ourselves of this – to live as we preach!

– Svein Are Tjeldnes, Frank Lindrupsen & Karin Eilertsen

10 people like this post.

Kontinuerlig forbedring av forbedringsarbeidet

Den siste uken før jul støttet forbedringsprosessen Phd-teamet ved det Helsevitenskapelige fakultet med å gjøre en verdistrømsanalyse (VSA) av prosessen disputasgjennomføring (nå-situasjonen). I fire dager har 15 personer fra Helsefak vært i sving med å nitidig kartlegge jobben som gjøres i de ulike delene av prosessen i dag. DenBilde fra kartleggingen kartlagte prosessen spenner over 39 identifiserte steg (i tillegg til 8 parallelle steg), utallige oppgaver og kommunikasjonslinjer. En lang rekke uklarheter og problemområder er identifisert. Engasjementet blant de som har deltatt har vært imponerende stort, og gjentagende tilbakemeldinger er både at det er på tide å gjøre noe med prosessen og at metoden og kommunikasjonen i arbeidet har vært inspirerende.

Som prosessveiledere (fasilitatorer) har vi denne gang ikke bare fokusert på å hjelpe gruppa til å få frem alle arbeidsoppgaver og steg i prosessen. Vi har hatt et eget øye til selve metodikken og hvordan denne kan forbedres i seg selv.

I samarbeid med prosesseier har vi valgt å prøve en, for oss, ny måte å gjøre kartleggingen på. Vanligvis har vi gjort slike kartlegginger over 2 hele dager med alle deltakere tilstede hele tiden. Det gjør at alle i gruppa får svært god kjennskap til hele prosessen, men samtidig at flere deltakere vil få lange perioder med passiv deltakelse alt ettersom hvor i prosessen vi er.

Denne gang har vi, basert på en grov analyse av prosessen (SIPOC), gjort kartleggingen stegvis over 4 dager med færre timer pr. dag. Hver av disse dagene har kun de som jobber med den aktuelle delen av prosessen vært tilstede. (Timelapse fra kartleggingen – lenke til YouTube). Det har ført til drastisk redusert total tidsbruk og svært liten opplevd dødtid. I rene tall er det slik at vi denne gang har brukt 50 ressurstimer på kartleggingen. I vår vanlige modell ville vi i dette tilfellet brukt 180 ressurstimer, en besparelse på 130 timer. Siden ikke alle har vært tilstede under hele kartleggingen beregner vi å invitere til et felles møte med grundig gjennomgang av hele kartet, beregnet til ca. 30 ressurstimer. Det gir oss fortsatt en besparelse på 100 timer (55%).

Neste steg i verdistrømsanalysen er å møtes for å designe ny prosessflyt samt å jobbe med tiltak for å fjerne identifiserte flaskehalser og problemområder i dagens prosess. Det blir spennende å se om den nye måten å gjøre kartleggingen på har innvirkning på denne fasen av prosessen.

Det er sannsynligvis ikke alle prosesser hvor denne måten å kartlegge på egner seg. Vi vil til å forsøke å identifisere hvilke faktorer som spiller inn i denne vurderingen, slik at vi fremover lettere kan planlegge hvordan verdistrømsanalyser kan skje med bruk av færrest mulig ressurser.

-Frank Lindrupsen & Svein Are Tjeldnes

11 people like this post.

Strømbrudd i vår elektroniske hverdag

Altså, akkurat nå gikk strømmen – akkurat nå da jeg var så godt i gang med en oppgave som krevde konsentrasjon og flyt.

I vår hverdag som i stadig større grad baserer seg på skybasert Illustrasjonsbildelagring og skybaserte systemer blir et strømbrudd et plutselig stopp for det man holder på med. Det krever faktisk et umiddelbart kort lite endringsarbeid, for det er lett å blir mer eller mindre paralysert. «Oj, ingen strøm – ingen pc. Da kan jeg jo ikke jobbe”. Sånn tenkte i alle fall jeg nå i 5 sekunder.

Men om man bare snur seg litt og gjør et bittelite raskt endringsarbeid kommer man raskt i gang igjen. Skjer strømbruddet hjemme er default bare å tenne stearinlys og i peisen. Gjøre det beste ut av situasjonen altså. Så det kan man vel gjøre på jobb også – gjøre det beste ut av det.

Mitt tips: Gjør noe du ellers ikke har tid til

  • Les noe. Det er fort en tendens til at å lese noe nytt
    prioriteres bort i travle hverdager.
  • Snakk med kolleger – pust ut – ta en ekstra kaffekopp. Det er stor sjans for at strømmen er tilbake nokså raskt.
  • Eller: Fortsett å jobbe offline – for har du en bærbar pc du har sikkert strøm på den

Og dessuten – vipps der var strømmen tilbake. Ha en fortsatt fin dag på jobb.

– Svein Are Tjeldnes

1 person likes this post.