Seniorrådgiver Frank Lindrupsen (Skatteetaten) og seniorrådgiver Svein Are Tjeldnes (UiT Norges arktiske universitet).
«Her om dagen møttes Line og Egil tilfeldigvis ved kaffetrakteren på pauserommet, og kom i prat om det siste fra jobben og egen avdeling. Egil fortalte ivrig om en endring de nettopp hadde gjennomført. Det var i grunnen ingen stor endring, men det hadde fått så god virkning både på selve arbeidsprosessen – og også på arbeidsmiljøet. Det var flere som hadde bemerket at det nå var blitt mye lettere å utføre oppgaven, bare på grunn av den enkle endringen. Det var nesten rart at de ikke hadde tenkt på det før. Line ble nysgjerrig på hva de hadde gjort, og Egil fortalte hvordan de hadde gått frem. Line lyste opp og sa «Men det er jo Lean dere har brukt der». Egil ble helt overrasket og svarte «Ja vel? Så moro. Hos oss er det bare sånn vi gjør det.»
Hvordan kan vi rigge oss slik at forbedringsarbeid blir en naturlig del av arbeidet vårt, uten at vi må sette merkelapper på det, gjøre det til et prosjekt eller oppfordre særskilt til det? Hvordan får vi forbedringsarbeid til å være systematisk over tid – til å bli vårt DNA? Løsningen handler i stor grad om respekt for folk og den kompetansen den enkelte innehar. I den siste tiden har vi lekt med tanken om at begrepet bærekraft kan bidra i slik retning og her vil vi beskrive noen tanker om begrepet «bærekraftig forbedringsarbeid».
Bærekraft er et begrep som for oss, i denne sammenheng, har balanse som et sterkt innslag – en balanse som handler om å ha nok kraft til å bære en satsing eller ideer, men som samtidig ikke sliter oss ut. Et bilde vi stadig vekk kommer tilbake til, er surferen som mestrer brettet sitt – på en drivende bølge inn mot land. For å komme i en slik posisjon kreves det både ferdigheter og forarbeid. Se for deg surferen som tålmodig ligger på brettet og venter på den rette bølgen. Når den kommer, da er hen klar – klar til å bruke ferdigheter opparbeidet gjennom timer med øvelse og trening.
Dette bildet beskriver godt våre tanker om kontinuerlig og systematisk forbedringsarbeid. Som arbeidstakere kan vi ikke konstant «ri på en bølge av forbedringer», men være klare til å klatre på den når behovet og anledningen oppstår. Hvis vi skal klare det må vi hvile mellom bølgene, samtidig som vi forbereder oss på den neste.
For å benytte surfeanalogien videre – det er lett å ha fokus når du er på toppen av bølgen og har full fart framover. På samme måte er det slik når vi jobber i prosjekt der det benyttes forbedringsmetoder som Lean, Design Thinking, Tjenestedesign, o.l. Da fokuserer vi på å benytte det vi har lært av teknikker og metoder innen forbedring.
Når hverdagen innhenter oss, blir dette mer og mer borte og vi glemmer det vi har lært. Hvis vi derimot sammenligner hverdagen med å ligge på surfebrettet å vente på bølgen som vi vet kommer, vil vi kunne rette oppmerksomhet mot det vi har lært. Vi vet jo at vi snart må ta det i bruk. Hvis vi i hverdagen kan trene og gjøre egen forbedringer uten å tenke på det som KF eller Lean, vil vi kunne få bedre nytte også i prosjektsammenheng. Da slipper vi å friske opp metoder og teknikker. Gjennom å benytte det vi har lært og trent på i hverdagen, er vi mer effektiv når det gjelder som mest.
Hva skal til for at det skal bli bærekraftig?
Hva er det som gjennomsyrer en organisasjon kjennetegnet av kontinuerlig og systematisk forbedringsarbeid? Vi tror svaret i stor grad handler om kultur, opplæring og ledelse. Aller helst bør ansatte kjenne dette igjen som en naturlig del av organisasjonen, og ikke som et prosjekt. Istedenfor at du blir innkalt som deltaker i et forbedringsprosjekt, så møter du det allerede første dag på jobb. Se for deg at din leder tar imot deg og forteller at de er så glade for å få deg med på laget – at dine egenskaper vil være med på å sette fart i det daglige forbedringsarbeidet som preger organisasjonen. Du kjenner du tror på det, siden du allerede har møtt det gjennom å ha opplevd en smidig og god tilsettingsprosess. Her kjennes det ut som om daglige forbedringer er måten det arbeides på. I tillegg blir du introdusert til hvordan din opplæring skal foregå, hvor du allerede første uken får et kurs i forbedringsarbeid – siden det er en fremtredende kultur i organisasjonen. Det handler egentlig om å starte jobben med å få folk inn i forbedringskulturen fra første dag.
Kultur
For å få dette til kan en idé kan være å tone ned begrepene og heller fokusere mer på det vi faktisk gjør, både i hverdagen og i prosjektene. Hvorfor ønsker vi å få gjort ting på en annen måte eller hvorfor ønsker vi å utvikle noe til det bedre? Det er fordi vi i det daglige arbeid ser at vi kan gjøre jobben på en bedre måte for de vi gjør den for, samtidig som vi gjør den bedre for oss selv. Dette er kontinuerlig forbedring, og er ikke noe vi trenger å sette merkelapper på – det er bare måten vi jobber på! Vi må oppgradere verdien av daglig forbedringsarbeid i egen hverdag. De små endringene vi gjør er også viktig forbedringsarbeid, og mer oppmerksomhet på dette vil kunne være med på å skape en bærekraftig forbedringskultur. Eksempel på dette kan være å gjøre det enkelt å dele forbedringer med dine kollegaer slik at også andre kan nyttiggjøre det, og samtidig dokumentere forbedringer som gjennomføres.
Opplæring
Formell og uformell opplæring, både for ledere og medarbeidere, er en naturlig pilar for å etablere bærekraftig forbedringsarbeid. Organisasjonens interne belønningssystemer må understøtte verdien av å tilegne seg kunnskap om forbedringsmetoder. Den formelle delen av opplæringen kan f.eks. bestå av mer tradisjonelle kurs om forbedringsmetodologi og verktøy, praksis, deltakelse på konferanser, læringssirkler mm, mens den uformelle delen kan bestå av jobbskygging, kollegaveiledning, deltakelse i interne og eksterne nettverk.
En organisasjon som synliggjør, legger vekt på, og belønner kompetansebygging i forbedringsarbeid vil over tid bygge og forsterke en kultur for kontinuerlig forbedring som står seg i et lengre perspektiv.
Ledelse
Forbedringstankegangen må være til stede både hos folkene som utgjør organisasjonen og i måten organisasjonen ledes på.
Det blir ikke en kultur for kontinuerlig forbedring bare ved å skrive det i en strategi eller på en nettside. Det må gjennomsyre organisasjonen både nedenfra og opp, og ovenfra og ned. Her har lederne en helt sentral oppgave som tilretteleggere. Kontinuerlig forbedring må etterspørres fra ledere gjennom handling. Gode måter å gjøre dette på er å vise ønsket atferd, stille gode undrende spørsmål og belønne ønsket aktivitet. På den andre siden er det like viktig å utvise tillit og gi rom for det medarbeiderdrevne forbedringsarbeidet, og på den måten unngå detaljstyring. Som leder i en organisasjon kjennetegnet av kontinuerlig forbedring, kan gode spørsmål være:
- Hva er målbildet hos dere?
- Hva er tilstanden akkurat nå?
- Hvordan planlegger dere å komme dit – hvilke hindre ser dere?
- Hva er neste tiltak og hvilken effekt forventer dere?
- Når kan jeg høre mer om dette?
Avslutning
Historien i innledningen vil treffe mange og det er nettopp dit vi ønsker å komme – at vi jobber med forbedring i det daglige uten å tenke på å måtte bruke spesifikke begreper og uttrykk.
Systematisk forbedringsarbeid kommer ikke av seg selv, men gjennom å jobbe systematisk med kultur, opplæring og ledelse kan vi gjøre det bærekraftig.
y head on the wall of excuses. In a presentation I held a few months back, I challenged the audience to use two minutes to counteract on all the reasons not to change, and see if it was just as easy to come up with reasons to “just do it”. Those two minutes were somewhat mind-blowing and I had to get hold of an extra flip chart to wall it all up. Together the audience actually created “the wall of opportunities”.
training delivered as part of the course, my feeling is that it was one point in particular that enhanced learning for our group – and made for a classic and powerful Eureka-moment: We could actually witness ourselves that Graham and the rest of the BIT practice what they preach. After going through extensive training with examples and models, we could pop into the next room and witness them working on actual improvement processes throughout the university exactly the way they taught us. They told us how to do it, and showed us they were doing it.
For our part, it remains for us to put some of the new knowledge to good use. Our improvement team will work closely with each of the ten participants to ensure that they will get support to form and initiate their own improvement projects within their teams. For us especially, it has been rewarding to be able to learn from colleagues with more experience and to be able to have ten leaders from UiT attend this course at Strathclyde (not easy or cheap to make this happen). Most importantly though, I look forward to following our leaders’ improvement projects and evidencing the impact this collaboration will have on our organisation. And you can all feel safe that we will share how things move on from here in another blog.
Have you ever been encouraged to stop what you’re doing at work? No? Well then, here’s one. I encourage you to stop doing what you do as soon as you have any doubts about the value of the task at hand. Now, let me quickly add a disclaimer: My call for laying down your work should not be used as an excuse for not doing your job. Quite the opposite in fact. I would even argue that you’re not doing your job if you do not evaluate what you do and how you do it regularly.