Tag Archives: Evidencing benefits

Kan man måle gevinster i endringsprosesser?

Mange forbedringsprosesser har vært gjennomført på universitetet, men likevel er det vanskelig i ettertid å måle effekten av forbedringen. Det er ikke det at vi ikke har tenkt på gevinster i løpet av prosessen, fordi det har vi gjort, og vi vet at det er viktig å måle gevinster. Likevel ser vi i ettertid at det ikke er så lett å måle gevinster i forbedringsprosesser – hvorfor er det egentlig slik?

Blogg strathclyde2
For å finne ut mer om hvordan vi kan bli bedre på å måle gevinster av forbedringsarbeid og endringsprosesser reiste vi på Erasmus+ utveksling til University of Stratchlyde i Glasgow for å lære av de beste. Det ble en svært lærerik uke og her deler vi noen av erfaringene med dere.

Gevinster
Blogg strathclyde1
Enhver forbedringsprosess bør begynne med en økt der man tenker gjennom hva som er målet for forbedringsprosessen og mulige gevinster. En gevinst i denne sammenhengen er definert som «Forbedring som gjennom bruk av innsamlet data viser positiv endring over tid».

Vår erfaring er at vi ofte definerer gevinster som mål (det vi ønsker å oppnå / fremtidig tilstand), et tiltak (det vi ønsker å gjøre for å oppnå våre mål) eller selve produktet/tjenesten som kommer ut av forbedringen (for eksempel en søkerhåndbok, en rutinebeskrivelse osv). Hvis en gevinst er definert som et mål, for eksempel «Likt tjenestetilbud», må vi bruke litt tid til å tenke over hva som kan være gevinster av å ha et likt tjenestetilbud. Til hjelp i arbeidet med å sortere mellom definisjoner av mål, tiltak og gevinster har vi utarbeidet et verktøy alle kan bruke (https://uit.no/om/forbedringsteamet).

Gevinstplan

Når gevinstene er funnet og definert riktig må vi tenke gjennom hvordan vi kan måle dem. Vi må finne riktige og gode målepunkter som gjør det enkelt å vise endring (forbedring) uten at det tar alt for mye arbeidstid. I tillegg må vi tenke gjennom hvordan og når målingen skal foregå og av hvem. Ved Strathclyde bruker de en gevinstplan for å samle all informasjon om måling av gevinster. Det gjør at de lett kan følge opp at grunnlagsdata blir målt før forbedringsarbeidet begynner. Dette er superviktig, uten grunnlagsdata blir det nesten umulig å se om forbedringsprosessen har noen effekt eller ikke, og hva gevinsten er. På slutten av forbedringsprosessen, når tiltak er implementert, skal gevinstplanen brukes på nytt for å måle effekten av forbedringsprosessen.

Blogg strathclyde3

Etter besøket i Glasgow ser vi at de klarer å måle gevinster i sine forbedringsprosesser ved å definere gode og målbare gevinster i tillegg til å måle grunnlagsdata i forkant av en forbedringsprosess. Ved å gjøre tilsvarende endringer i våre forbedringsprosesser vil også vi bedre kunne måle gevinster i våre prosesser. Dette er en relativt liten endring som kan få stor effekt, og vi har stor tro på at vi skal få til denne endringen.

Lyst å lære mer? Se nærmere på Strathclyde sin guide: A Guide to Evidencing the Benefits of Change in Higher Education.

-Frank Lindrupsen og Karin Eilertsen

1 person likes this post.

Unlike

Kart over forventede effekter

Innledningen til enhver forbedrings-/endringsprosess bør omfatte en mulighet for de som skal gjøre arbeidet til å bli enige om hva som er ønskelig å oppnå med endringen/forbedringen. I denne bloggen presenterer vi et hjelpemiddel som kan bidra til dette.

Klikk på bildet for å laste ned en word-versjon av kartet

Kart over forventede effekter er et enkelt oppsett for å diskutere effekter av et endringsarbeid på en strukturert måte. Den versjonen vi nå benytter er oversatt og tilpasset UiT fra University of Strathclyde sin «Guide to Evidencing the Benefits of Change in Higher Education». Vår versjon ble utviklet som et samarbeid med forfatterne av guiden, der vi gjorde en case study basert på oversettelse og tilpasning av flere verktøy.

I den originale versjonen heter kartet «Benefits Exploration Map». Direkte oversatt vil en variant kunne være gevinstundersøkelseskart. I utviklingen av vår versjon ønsket vi at oppsettet skulle være tydeligere på effekter istedenfor gevinster. En gevinst er i en naturlig språklig sammenheng tydelig positiv, mens en effekt kan være positiv eller negativ. I forbedringsprosessene er det viktig å identifisere både positive og negative effekter av foreslåtte endringer, slik at man lettere kan søke å forsterke de positive og begrense de negative.

I UiT sin versjon har vi lagt til ordet «forventede», mens vi i noen sammenhenger også har benyttet «ønskede» effekter. Målet er å indikere at det fortrinnsvis skal være planlagte effekter som følge av et villet endringsarbeid, og at det i den sammenheng er naturlig å benytte begrep som forventet og ønsket. I praktisk bruk ser vi at begrepene oppfattes å ha ulikt meningsinnhold, hvor ønskede effekter ikke nødvendigvis alle er oppnåelige, mens forventede effekter er mer sannsynlige å oppnå.

Kartet leder diskusjonen om effekter fra et strategisk nivå og ned til synlige/atferdsmessige effekter, effekter for interessenter og  konkrete målbare effekter. I realiteten handler det om å identifisere verdi og effekt hos både de som leverer og mottar tjenesten. I mange tilfeller kan en interessentanalyse være formålstjenlig, men det er ikke nødvendig å dra det så langt for å jobbe med kart over forventede effekter. Det er uansett et kjerneprinsipp innen lean å vurdere hva det er som skaper verdi og for hvem. Måling er et viktig ledd i forbedringsprosesser, og gir mulighet for å vurdere hvorvidt endringene som implementeres gir ønsket effekt. Bruk av kart over forventede effekter bidrar dermed til en systematisk tilnærming til resultater man søker å oppnå.

AFUs julegangprosjekt – blant annet med mål om økt kunnskap om myrra.

Verktøyet ble utviklet for UiT etter at den første generasjon av forbedringsprosesser var gjennomført, og er derfor foreløpig ikke prøvd ut i en egen prosess. Det er derimot benyttet ved flere andre anledninger, som for eksempel støtte i workshops med planlegging av fellestjenester og utviklingsprosesser i ledergrupper. Det er til og med benyttet i et mer utradisjonelt prosjekt for å skape godt arbeidsmiljø (Avdeling for forskning og utvikling benyttet kartet til å nå høyt opp i konkurransen om «årets julegang»).

Det finnes andre verktøy som kan tas i bruk for å følge opp identifiserte målbare effekter og ikke minst omsette de til realiserbare gevinster. Mer om dette kommer i en senere blogg.

Kartet er enkelt å ta i bruk og University of Strathclyde tilbyr utmerkede nettressurser. I tillegg kan forbedringsteamet tilby veiledning/workshops med trening i bruk av verktøyet. Spørsmål kan rettes til svein.are.tjeldnes@uit.no.

-Svein Are Tjeldnes

5 people like this post.

Unlike

Implementing an Evidencing Benefits approach

(This blog is written in relation to the publication of the new Guide to Evidencing Benefits of change in Higher Education by the University of Strathclyde on the 23rd of January 2017).

Since we started to work with lean as a philosophy for continuous improvement at UiT – The Arctic University of Norway (UiT), we have experienced a community within higher education (HE) eager to both share knowledge and competencies. The two years behind us has been especially rewarding as we have been able to widen our scope of collaboration beyond our general local networks and into the international HE sector.

In 2015 the Business Improvement Team at the University of Strathclyde launched “A Guide to Evidencing Benefits in Business Process Improvements in Higher Education” (the Guide). The Guide introduced a systematic and thorough approach to evidencing benefits. Even though evidencing benefits has been pointed out as important in business improvement processes at UiT, we have had little degree of standardisation. Once reading the Guide we realised that by using its principles in business improvement processes at UiT, we could enhance the quality of the improvement processes.

Sometimes you need a gentle but firm push forward in order to gain momentum in any project, and it was not until spring 2016 that we actually used the Guide in a small improvement process. The University of Strathclyde then invited us to collaborate on a case study and describe our experience using their guide. We had no planned business improvement processes at UiT at this time in which we could use/test the Guide. However, we had a small project translating and adapting the Guide to suit the UiT approach. We believed that the translational work would further develop UiT’s improvement initiative and overall enhance business improvement at UiT. By choosing this improvement process for the case study we were actually testing the translated tools and enhancing our experience in evidencing benefits at the same time as we were translating and adapting the Guide.

The Guide has provided us with several standardised tools for evidencing benefits that will simplify our work with improvement processes. Participation in the case study gave us an excellent opportunity to reflect on our use of the Guide. We believe that the quality of the translated material is higher than it would have been if we only had translated the guide without using it or without the collaboration with Strathclyde. For UiT, working together with The University of Strathclyde on a case study for the new evidencing benefits guide has been of crucial importance to our improvement initiative. The work has given us deeper understanding of why and how to monitor effects of changes made in our processes. A special thanks to Dr Nicola Cairns and Heather Lawrence from Strathclyde’s Business Improvement Team for helping us understand the Guide even better. (Check out the Online Toolkit).

It has been both interesting and rewarding to work with a partner outside Norway, thus having to write in a non-native language. “Back home” we have become used to being one of the leading environments in practising lean in higher education, but we are mere freshmen among our friends in the international network. It is inspiring to see how Strathclyde, and all the other universities in the Lean HE network, strives to share their knowledge and experience. Among many lessons learned through this case study, the one of sharing own competencies is probably the most important. To any degree that UiT has built competence in business improvement, we hold an obligation to share it with anyone interested. That is the way to learn and to build new competencies.

 

– Karin Eilertsen & Svein Are Tjeldnes

7 people like this post.

Unlike