Tag Archives: Kontinuerlig forbedring

Å feire suksesser – og store feilslag!

I vår var vi på Erasmus+ utveksling til Nederland, og på ett av universitetene vi besøkte fikk vi en presentasjon av hvordan School of Health ble ledet gjennom tavlemøter. En del av tavlemøtet var satt av til å feire suksesser, men også store feilslag. Ellers om de sa det selv «succsesses and spectacular failures».

Med et raskt søk på nett finner du et stort antall nettsider, artikler og blogger som peker på hvor viktig det er å feire suksesser. Både for seg selv og for teamet ditt. Det pekes blant annet på at å feire suksess er med på å bygge kultur for å lykkes, fremmer læring og styrket medarbeideropplevelse.

Du finner også en og annen side som trekker frem at det er minst like viktig å feire feilslag. Personlig er jeg enig i at det kan være minst like viktig å «feire» feilslag som å feire suksess. Når man gjør det legitimt å stå frem med ting som har gått galt, blir det også lettere å lære av og dele det som skjedde.

Men hvordan kan man rent praktisk komme i gang med slik feiring? I forbedringsteamet har vi over flere år aktivt samlet inn suksesshistorier og læringspunkter/feilslag, og gjort det til en del av vårt daglige forbedringsarbeid. I vårt daglige tavlemøte (som varer i 15 minutter) er ett av agendapunktene å løfte frem nye suksesshistorier og læringspunkt. Det er ikke hver dag vi har noen, og heller ikke hver uke, noe som gjør det enda vanskeligere å huske på å feire/lære når det først skjer noe.

For å prøve å systematisere læring etter både suksesshistorier og feilslag har vi valgt å beskrive alle kort i et eget arkiv i excel. For hver suksesshistorie og hvert feilslag beskriver vi hva som skjedde, diskuterer effekter, setter opp handling for å dele beste praksis eller tiltak for å unngå feil en annen gang. I tillegg går vi gjennom arkivet vårt én gang pr. måned. På den måten sikrer vi læring i teamet.

Siden 2019 har vi samlet 95 slike suksesshistorier og 97 feilslag. Alle sammen «feiret» i teamet. På den måten kan vi dele de gode opplevelsene fra våre suksesser, men ikke minst dele «byrden» i våre feilslag. Å feire spektakulære feilslag kan jo til og med være med på å skape gode historier til julebordet.

Be the first to like.
Unlike

En forbedring som sparer åtte arbeidstimer på ett år – er det noe å skryte av?

22164750-mixed Å identifisere og fjerne sløsing er en viktig del av systematisk forbedringsarbeid. Men det viser seg at det er lettere sagt enn gjort, også for oss som jobber med forbedringsarbeid til daglig. I høst har vi oppdaget at vi faktisk har sløsing i et av våre egne møter, men det var så lite at det har vært vanskelig å legge merke til, og dermed har vi fortsatt med å bruke unødvendig tid i møte etter møte uten å være klar over det.

I Forbedringsteamet, som er et lite team på to personer, har vi et kort tavlemøte (15 minutter) hver morgen. I møtet planlegger vi dagens aktiviteter, informerer hverandre om prosjekter og nyheter, og ser etter forbedringer. Frem til oktober i høst har en av oss også registrert dagens aktiviteter i et regneark samtidig som den andre venter. Når man tenker over det, så er det egentlig ikke behov for at en person skal se på at en annen person gjør registreringen i regnearket. Det kunne strengt tatt ha vært gjort i forkant av møtet for å unngå at den andre må vente, og det er også dette vi nå har forbedret.

For å kunne se hvor stor gevinsten er, har vi målt at det i snitt tar to minutter hver dag å gjøre disse registreringene. Med to personer til stede bruker vi fire minutter, og med en kun person så blir det to minutter. Dermed sparer vi to minutter per møte. Dette utgjør ikke en enorm tidsbesparelse, men totalt sett tilsvarer det 520 minutter på et år eller litt over 8 arbeidstimer.

Nå forstår jeg godt om det er noen som lurer på om jeg har blitt helt gal – skrive en blogg om åtte sparte arbeidstimer – er det virkelig noe å skryte av? Tja, det er kanskje ikke det, og på en måte er det litt flaut å tenke på at det har tatt over to år å oppdage dette når vi faktisk prøver å tenke på forbedringer hver dag. Hvorfor har ikke vi tenkt på denne forbedringen tidligere?

Spørsmålet får meg til å lure på om vi har lettere for å identifisere de store forbedringene, de som har gevinster som virkelig synes og merkes, samtidig som vi ikke like lett legger merke til de små forbedringene. Jeg tror at det kan være minst like viktig å identifisere de små forbedringene. For eksempel så kan mange små tidsbesparelser til sammen utgjøre en forskjell i dagens travle arbeidshverdag, og tid er jo akkurat det vi trenger mer av.  Om vi kunne frigjort tid, så får vi kanskje også tid til å gjøre alle de oppgavene som er viktige, men som ikke haster. Det vil si de oppgavene vi hele tiden skyver på, og som nedprioriteres etter daglige driftsoppgaver og oppgaver som haster mer.

Så de åtte timene vi sparte utgjør ikke den store forskjellen i vår egen arbeidshverdag på et år. Men om vi oppskalerer forbedringen og alle ansatte på UiT* hadde frigjort for eksempel fire arbeidstimer hver i løpet av ett år, så ville det tilsvare 251 timer eller 6,7 arbeidsuker frigjort tid. Da blir det plutselig mye mer interessant å jakte på de små forbedringene i arbeidshverdagen. Tenk hva vi kan få til om vi retter vår oppmerksomhet til å identifisere de små forbedringene og hjelper hverandre med å løse dem – det kunne vært noe å skryte av.

-Karin Eilertsen

*Ansatte på UiT i 2021 er 3776. Kilde: https://uit.no/om/uitital  

Be the first to like.
Unlike

Bærekraftig forbedringsarbeid – hvordan får vi det til å vare?

Seniorrådgiver Frank Lindrupsen (Skatteetaten) og seniorrådgiver Svein Are Tjeldnes (UiT Norges arktiske universitet).

Artikkel1

«Her om dagen møttes Line og Egil tilfeldigvis ved kaffetrakteren på pauserommet, og kom i prat om det siste fra jobben og egen avdeling. Egil fortalte ivrig om en endring de nettopp hadde gjennomført. Det var i grunnen ingen stor endring, men det hadde fått så god virkning både på selve arbeidsprosessen – og også på arbeidsmiljøet. Det var flere som hadde bemerket at det nå var blitt mye lettere å utføre oppgaven, bare på grunn av den enkle endringen. Det var nesten rart at de ikke hadde tenkt på det før. Line ble nysgjerrig på hva de hadde gjort, og Egil fortalte hvordan de hadde gått frem. Line lyste opp og sa «Men det er jo Lean dere har brukt der». Egil ble helt overrasket og svarte «Ja vel? Så moro. Hos oss er det bare sånn vi gjør det.»

Hvordan kan vi rigge oss slik at forbedringsarbeid blir en naturlig del av arbeidet vårt, uten at vi må sette merkelapper på det, gjøre det til et prosjekt eller oppfordre særskilt til det? Hvordan får vi forbedringsarbeid til å være systematisk over tid – til å bli vårt DNA? Løsningen handler i stor grad om respekt for folk og den kompetansen den enkelte innehar. I den siste tiden har vi lekt med tanken om at begrepet bærekraft kan bidra i slik retning og her vil vi beskrive noen tanker om begrepet «bærekraftig forbedringsarbeid».

Artikkel2

Bærekraft er et begrep som for oss, i denne sammenheng, har balanse som et sterkt innslag – en balanse som handler om å ha nok kraft til å bære en satsing eller ideer, men som samtidig ikke sliter oss ut. Et bilde vi stadig vekk kommer tilbake til, er surferen som mestrer brettet sitt – på en drivende bølge inn mot land. For å komme i en slik posisjon kreves det både ferdigheter og forarbeid. Se for deg surferen som tålmodig ligger på brettet og venter på den rette bølgen. Når den kommer, da er hen klar – klar til å bruke ferdigheter opparbeidet gjennom timer med øvelse og trening.

Dette bildet beskriver godt våre tanker om kontinuerlig og systematisk forbedringsarbeid. Som arbeidstakere kan vi ikke konstant «ri på en bølge av forbedringer», men være klare til å klatre på den når behovet og anledningen oppstår. Hvis vi skal klare det må vi hvile mellom bølgene, samtidig som vi forbereder oss på den neste.

For å benytte surfeanalogien videre – det er lett å ha fokus når du er på toppen av bølgen og har full fart framover. På samme måte er det slik når vi jobber i prosjekt der det benyttes forbedringsmetoder som Lean, Design Thinking, Tjenestedesign, o.l. Da fokuserer vi på å benytte det vi har lært av teknikker og metoder innen forbedring.

Når hverdagen innhenter oss, blir dette mer og mer borte og vi glemmer det vi har lært. Hvis vi derimot sammenligner hverdagen med å ligge på surfebrettet å vente på bølgen som vi vet kommer, vil vi kunne rette oppmerksomhet mot det vi har lært. Vi vet jo at vi snart må ta det i bruk. Hvis vi i hverdagen kan trene og gjøre egen forbedringer uten å tenke på det som KF eller Lean, vil vi kunne få bedre nytte også i prosjektsammenheng. Da slipper vi å friske opp metoder og teknikker. Gjennom å benytte det vi har lært og trent på i hverdagen, er vi mer effektiv når det gjelder som mest.

Hva skal til for at det skal bli bærekraftig?
Hva er det som gjennomsyrer en organisasjon kjennetegnet av kontinuerlig og systematisk forbedringsarbeid? Vi tror svaret i stor grad handler om kultur, opplæring og ledelse. Aller helst bør ansatte kjenne dette igjen som en naturlig del av organisasjonen, og ikke som et prosjekt. Istedenfor at du blir innkalt som deltaker i et forbedringsprosjekt, så møter du det allerede første dag på jobb. Se for deg at din leder tar imot deg og forteller at de er så glade for å få deg med på laget – at dine egenskaper vil være med på å sette fart i det daglige forbedringsarbeidet som preger organisasjonen. Du kjenner du tror på det, siden du allerede har møtt det gjennom å ha opplevd en smidig og god tilsettingsprosess. Her kjennes det ut som om daglige forbedringer er måten det arbeides på. I tillegg blir du introdusert til hvordan din opplæring skal foregå, hvor du allerede første uken får et kurs i forbedringsarbeid – siden det er en fremtredende kultur i organisasjonen. Det handler egentlig om å starte jobben med å få folk inn i forbedringskulturen fra første dag.

Kultur
For å få dette til kan en idé kan være å tone ned begrepene og heller fokusere mer på det vi faktisk gjør, både i hverdagen og i prosjektene. Hvorfor ønsker vi å få gjort ting på en annen måte eller hvorfor ønsker vi å utvikle noe til det bedre? Det er fordi vi i det daglige arbeid ser at vi kan gjøre jobben på en bedre måte for de vi gjør den for, samtidig som vi gjør den bedre for oss selv. Dette er kontinuerlig forbedring, og er ikke noe vi trenger å sette merkelapper på – det er bare måten vi jobber på! Vi må oppgradere verdien av daglig forbedringsarbeid i egen hverdag. De små endringene vi gjør er også viktig forbedringsarbeid, og mer oppmerksomhet på dette vil kunne være med på å skape en bærekraftig forbedringskultur. Eksempel på dette kan være å gjøre det enkelt å dele forbedringer med dine kollegaer slik at også andre kan nyttiggjøre det, og samtidig dokumentere forbedringer som gjennomføres.

Opplæring

Formell og uformell opplæring, både for ledere og medarbeidere, er en naturlig pilar for å etablere bærekraftig forbedringsarbeid. Organisasjonens interne belønningssystemer må understøtte verdien av å tilegne seg kunnskap om forbedringsmetoder. Den formelle delen av opplæringen kan f.eks. bestå av mer tradisjonelle kurs om forbedringsmetodologi og verktøy, praksis, deltakelse på konferanser, læringssirkler mm, mens den uformelle delen kan bestå av jobbskygging, kollegaveiledning, deltakelse i interne og eksterne nettverk.

En organisasjon som synliggjør, legger vekt på, og belønner kompetansebygging i forbedringsarbeid vil over tid bygge og forsterke en kultur for kontinuerlig forbedring som står seg i et lengre perspektiv.

Ledelse

Forbedringstankegangen må være til stede både hos folkene som utgjør organisasjonen og i måten organisasjonen ledes på.

Det blir ikke en kultur for kontinuerlig forbedring bare ved å skrive det i en strategi eller på en nettside. Det må gjennomsyre organisasjonen både nedenfra og opp, og ovenfra og ned. Her har lederne en helt sentral oppgave som tilretteleggere. Kontinuerlig forbedring må etterspørres fra ledere gjennom handling. Gode måter å gjøre dette på er å vise ønsket atferd, stille gode undrende spørsmål og belønne ønsket aktivitet. På den andre siden er det like viktig å utvise tillit og gi rom for det medarbeiderdrevne forbedringsarbeidet, og på den måten unngå detaljstyring. Som leder i en organisasjon kjennetegnet av kontinuerlig forbedring, kan gode spørsmål være:

  • Hva er målbildet hos dere?
  • Hva er tilstanden akkurat nå?
  • Hvordan planlegger dere å komme dit – hvilke hindre ser dere?
  • Hva er neste tiltak og hvilken effekt forventer dere?
  • Når kan jeg høre mer om dette?

Avslutning

Historien i innledningen vil treffe mange og det er nettopp dit vi ønsker å komme – at vi jobber med forbedring i det daglige uten å tenke på å måtte bruke spesifikke begreper og uttrykk.

Systematisk forbedringsarbeid kommer ikke av seg selv, men gjennom å jobbe systematisk med kultur, opplæring og ledelse kan vi gjøre det bærekraftig.

Be the first to like.

Unlike

Steg for steg – kolleger ved UiT inspirerer!

Forbedrkurs2
-Kursdeltaker

Denne uken var det avslutning for det første kullet på UiTs nye kurs i forbedringsarbeid. Gjennom fem digitale og fysiske moduler har de 10 deltakerne over noen uker gjennomført et eget forbedringsprosjekt i egen arbeidshverdag. I den avsluttende modulen presenterte deltakerne arbeidet de har gjort. Etter å ha hørt alle presentasjonene satt jeg tilbake med en sterk følelse av inspirasjon. Det var rett og slett veldig moro å lytte til hvordan kolleger har tatt tak i noe som ikke har fungert helt godt i egen arbeidshverdag, brukt metoder og verktøy fra kurset og satt i gang systematisk arbeid for å forbedre situasjonen. Noen ganger er det første steget det lengste – det å sette i gang.

Forbedrkurs1Når det første steget blir tungt å ta er det alltid god hjelp i å få støtte fra kolleger rundt seg. På den måten har kurset i forbedringsarbeid ikke bare gitt påfyll av verktøy og metoder, men også laget rammer for et nettverk av kolleger som bidrar med inspirasjon. Å gjøre et eget forbedringsarbeid er en integrert del av kurset og dermed blir det et godt insentiv til å ta det første steget.

Forbedrkurs3
– Kursdeltaker

Det neste kullet har oppstart allerede mandag 1. november. Dersom du er nysgjerrig på kurset og ønsker mer informasjon kan du ta kontakt med forbedringsteamet. Vi tar sikte på å tilby dette kurset 1-2 ganger hvert semester.

-Svein Are Tjeldnes

Be the first to like.

Unlike

Nytt kurs i forbedringsarbeid

Denne bloggen er tidligere publisert på intranett.uit.no

Først og fremst: God sommer! Antakeligvis er flere av dere allerede på ferie, en velfortjent sådan. For noen måneder vi har bak oss! Selv skal jeg benytte ferien til å oppleve noen deler av Norge jeg aldri før har sett, og jeg skal ta tempoet ned et lite hakk. Når det er sagt, så kjenner jeg også at jeg gleder meg til høstens semesterstart. For meg er semesterstarten alltid fylt med både spenning og en følelse av at det vi gjør ved UiT er viktig for veldig mange.

Utsnitt fra kursfilm
Utsnitt fra en av filmmodulene

For oss i forbedringsteamet vil høsten også bringe med seg noe nytt og noe spennende. Vi skal for første gang gjennomføre vårt helt nye og delvis digitale, og asynkrone, kurs i forbedringsarbeid. Gjennom dette siste semesteret har vi planlagt, utviklet og filmet til sammen 5 moduler som utgjør det nye introduksjonskurset. Kurset annonseres i midten av august, med oppstart for første kull i september.

De tre første modulene er helt digitale og gjennomføres asynkront. De to siste modulene består av samlinger og et praktisk forbedringsarbeid i egen arbeidshverdag. Kurssamlingene vil alternere mellom å være fysiske og digitale. Første gang kurset tilbys gjennomføres samlingene fysisk i Tromsø.

Gøril Heitmann
Gøril Heitmann, Ass.Udir. Foto: Jonatan Ottesen/UiT

«For UiT er det viktig å drive kontinuerlig forbedring, ettersom UiT stadig stilles nye krav for å fylle samfunnsoppdraget i Nord-Norge. Å endre på egne vaner kan være mer krevende enn å se hva andre kan gjøre bedre. Det kan være krevende å være endringsagent, men det er verdt det – for det er en fantastisk følelse å lykkes. Etter kurset vil du bygge handlingskompetanse sammen med dine kollegaer og leder.» -Gøril Heitmann, Assisterende universitetsdirektør

I første omgang vil hvert kurs ha plass til 18 deltakere, og vi håper å tilby to til tre kurs hvert semester. Vi gleder oss til å møte deg der.

– Svein Are Tjeldnes

Be the first to like.

Unlike

Har du tid til en kaffeprat?

Har du tid til en kaffeprat, er altså et spørsmål jeg fikk fra noen jeg ikke kjenner her om dagen. Spørsmålet droppet inn som en melding på LinkedIn fra en som jeg nylig fikk en kontaktforespørsel fra. På LinkedIn er jeg ganske liberal med hvem jeg legger til som kontakt, og i dette tilfellet var det et klassisk tilfelle med en person som kjente noen jeg kjente.

KaffepratSå kom altså dette spørsmålet om jeg hadde tid til en kaffeprat. Ikke sånn rett frem og uten noe annen informasjon, men en forespørsel om å ta en prat for å diskutere forbedringsarbeid og ikke minst hvordan man kan jobbe med kultur for forbedringsarbeid. For meg er jo det et av de mest interessante tema å diskutere, men likevel var min første reaksjon sånn passe lunka. Huff, prate med noen jeg ikke kjenner. Er ikke det strevsomt da? Men siden jeg i det siste har øvd meg på å bidra med min kompetanse både til kolleger og andre så svarte jeg likevel ja.

Det var i grunnen et godt valg for kaffepraten var både interessant og morsom. Min kaffepratvert jobber i et større Internasjonalt selskap som står i startgropen for å jobbe mer systematisk med forbedringsarbeid. For oss ved UiT har det å dele våre erfaringer med forbedringsarbeid vært en kilde til ny kunnskap i seg selv. Det er ikke feil å si at det er slik vi har lært (fra andre) mye av det vi i dag benytter av metoder. Dette var i alle fall godt investerte 30 minutter, og ikke minst en ny kontakt i et voksende nettverk.

Min utfordring til deg: Si ja oftere, også når det føles litt strevsomt.

-Svein Are Tjeldnes

Be the first to like.

Unlike

Continuous improvement up for a game of Nordic collaboration

THE BUILD UP

When we started to learn about lean and continuous improvement at UiT the Arctic University of Norway, we quickly realized we needed a network, a kinship, to support us. We had little knowledge of which universities we could turn to, to hear those encouraging stories of thrilling successes or the chaotic tales of thundering failures (both equally important). Our perception was one of a growing number of universities in the UK that were heading down the winding road of continuous improvement.

Our foot in the door was a direct request to Christine Stewart at Cardiff University back in 2013. On the back of our visit to Cardiff,Lean HE logo we were invited to participate at the 2014 conference of the newly formed Lean in Higher Education hub in the UK (Now known as Lean HE). Literally as we flew to Waterloo (Canada) the following year, to build further on budding friendships, we formulated a desire for a similar Nordic network – not to mention a bold dream to hold a conference on continuous improvement ourselves. We even promised ourselves to use such a hypothetical opportunity to launch a Nordic initiative.

THE PRESENT

Fast forward 5 years to April 2020. Last week, we held our first meeting with Nordic colleagues. On the agenda: Exploration of a Lean in Higher Education Nordics network. Ironically, the lockdown due to the Corona crisis made it easier to go ahead with a fully virtual meeting – allowing 12 participants from 6 Nordic universities to meet and explore the interest of such a network. It was a pleasure to experience that the first meeting had a vibrant feel to it. As for the conclusion there was no doubt about the commitment between the participants, but rather a crispy clear desire to establish a Nordic branch of Lean HE Europe.

Hopefully, five years from today, we can look back at this meeting as an important steppingstone to acknowledge years of fruitful Nordic collaboration within continuous improvement and innovation.

THE NORDIC FLAVOR

Nordic countriesHaving observed the growth of the Lean HE network globally, and the value of “local” branches such as the Southern, the North and Midlands in the UK, Lean HE Poland and Lean HE Netherlands and Belgium, we are certain that a Nordic branch will prove valuable as well. The Nordic countries have strong ties and shared values at their core. Lean HE Nordics will give us a platform to collaborate, explore and innovate on our journey of continuous improvement.

-Svein Are Tjeldnes

2 people like this post.

Unlike

Hvor er du i tilbakemeldingstrappa?

Har du opplevd å få tilbakemelding om noe, og så kjenner du at du går rett i skyttergraven? Det har jeg. Senest et par ganger forrige uke. Hva er det som gjør at det noen ganger er så vanskelig å både gi og få tilbakemelding, og hva kan vi gjøre for at det skal bli lettere?

Denne bloggen handler ikke så mye om hvordan man kan kommunisere for å gi gode tilbakemeldinger, men om et enkelt verktøy for å lettere forstå noen reaksjoner vi kan kjenne igjen i oss selv. I en senere blogg jeg komme tilbake til noen tips for hva som skal til for å lage gode og trygge rammer for å gi effektive tilbakemeldinger.

Tilbakemeldingstrappa plakat m logo

En sunn kultur for tilbakemeldinger er et viktig grunnlag for læring, forbedring og utvikling, både for individ og team/enhet. Tilbakemeldingstrappa er en enkel visuell modell som gjør det enklere å forstå sin egen reaksjon på tilbakemeldinger. Litt forenklet kan vi si at målet er å bevege seg til det øverste trinnet i trappa, hvor vi er i stand til å forstå og gjøre forandringer på bakgrunn av en tilbakemelding. I realiteten vil vi befinnes oss på ulike trinn flere ganger i løpet av en arbeidsdag.

Selv benytter jeg tilbakemeldingstrappa for å bli mer bevisst mine egne reaksjonsmønstre og jobbe med hvordan jeg skal bli bedre på å motta tilbakemeldinger, uavhengig av hvordan de gis. I tillegg erfarer jeg at det er lettere for egen del å forstå reaksjonsmønstre til de jeg gir tilbakemeldinger til. I forbedringsteamet benytter vi også trappa internt som en «ufarlig» og nøytral inngang til å sette i gang refleksjon i tilbakemeldingssituasjoner. Det kan for eksempel skje gjennom å stille spørsmålet «hvor er egentlig du nå i tilbakemeldingstrappa?».

Forkaste: Nederste trinn i trappa er et sted hvor vi fullstendig avviser tilbakemeldingen og benekter at dette er en riktig beskrivelse av situasjonen eller at den gjelder oss. Det kan til og med skje gjennom å trekke seg unna situasjonen, eller så å si flykte.

Forsvare: På dette trinnet er det som om vi hopper ned i skyttergraven med hjelmen på. Det kan hende vi til en viss grad anerkjenner at det finnes et problem, men det er ikke vårt ansvar. Det er lett å oppfatte tilbakemeldingen som urettmessig kritikk og til og med en invitasjon til konflikt.

Forklare: For min egen del merker jeg at jeg ofte havner på dette trinnet, der jeg kjenner på et sterkt behov for å forklare mine handlinger. På dette trinnet er vi fortsatt ikke spesielt mottakelig for tilbakemelding, men det er mulig å anerkjenne at det finnes et problem. Utfordringen er at det er lettere å gi alternative forklaringer og peke i andre retninger enn på seg selv.

Forstå: På trappens fjerde trinn kjennetegnes vår holdning av at det er vilje til å prøve å forstå den tilbakemeldingen som gis ut fra den andres perspektiv. Det er vanlig å stille spørsmål for å forstå hvordan man kan forbedre situasjonen, eller for å finne ut hva man kunne gjort annerledes.

Forandre: Det øverste trinnet angir at den som mottar tilbakemeldingen er i stand til å gjøre forandringer for å bedre på situasjonen. Informasjonen bearbeides gjennom refleksjon for å gjøre nødvendige grep. Det er lettere å ta inn informasjon og ikke minst se koblinger mellom handlinger og konsekvenser. På dette trinnet føles ikke tilbakemeldinger som truende.

Hvor man befinner seg i tilbakemeldingstrappa vil bero på en rekke omstendigheter, som for eksempel hvordan tilbakemeldingen gis, hvem som gir den og i hva slags situasjon. Er det noen jeg generelt stoler på eller noen jeg har vanskelig for å samarbeide godt med? Egen dagsform spiller selvfølgelig også inn. Det er mange ting å tenke på når man skal gi noen tilbakemelding, og det kommer jeg som sagt tilbake til i en senere blogg.

-Svein Are Tjeldnes

15 people like this post.

Unlike

Live as you preach!

Processveilederkurs 2019A couple of weeks ago, the improvement team at UiT delivered training for process guides and facilitators. Through two three-day courses, we trained 21 leaders and employees in continuous improvement and facilitation competencies. Lean core values, principles, tools and techniques were discussed, practiced and reflected upon. We aim to design our training as interactive and practical as possible, as we believe learning is strengthened through doing and training.

A new feature in this particular course was a stronger emphasis on broader facilitation competencies and skills. This part of the course is built on the 6 core competencies as described by the International Association for Facilitators, and the facilitation model developed by Svein Are Tjeldnes (UiT) and Stephen Yorkstone (Edinburgh Napier University).

The courses were very well received, and the feedback and evaluation indicated successful and valuable days of learning. In addition to the participant’s evaluation directly after the courses, we (the improvement team) made notes of possible improvements throughout each session. In the end we had a total of over 30 small and large improvement suggestions noted on post-its (of course).

This is a rather large material, and we faced the risk of evaluation oblivion – not doing anything with any of the suggestions. In our busy days, we could easily have put all the notes aside thinking we’ll go through them all “later” or “a few days before” the next time we deliver the training. Instead, we took it upon us the very next day, using a tool we refer to in the training itself – a prioritization matrix.

Prioritization matrix2We went through each suggestion, post-it by post-it, and measured them against the two dimensions; “high/low impact” and “high/low effort”. It took us about an hour to go through all of them. (We threw away some of them as either not an improvement suggestion or not relevant). In the end we had 17 improvements in the matrix, all ready prioritized. By the end of the day, most of them were implemented (slides, examples, manuscript, exercises changed). The result is, that the course material and game plan is revised and improved, ready to go when needed. The work is allready done, and we have used tools and techniques we teach others to use (at the same time creating a new example). Sometimes it is worth reminding ourselves of this – to live as we preach!

– Svein Are Tjeldnes, Frank Lindrupsen & Karin Eilertsen

10 people like this post.

Unlike

Kontinuerlig forbedring av forbedringsarbeidet

Den siste uken før jul støttet forbedringsprosessen Phd-teamet ved det Helsevitenskapelige fakultet med å gjøre en verdistrømsanalyse (VSA) av prosessen disputasgjennomføring (nå-situasjonen). I fire dager har 15 personer fra Helsefak vært i sving med å nitidig kartlegge jobben som gjøres i de ulike delene av prosessen i dag. DenBilde fra kartleggingen kartlagte prosessen spenner over 39 identifiserte steg (i tillegg til 8 parallelle steg), utallige oppgaver og kommunikasjonslinjer. En lang rekke uklarheter og problemområder er identifisert. Engasjementet blant de som har deltatt har vært imponerende stort, og gjentagende tilbakemeldinger er både at det er på tide å gjøre noe med prosessen og at metoden og kommunikasjonen i arbeidet har vært inspirerende.

Som prosessveiledere (fasilitatorer) har vi denne gang ikke bare fokusert på å hjelpe gruppa til å få frem alle arbeidsoppgaver og steg i prosessen. Vi har hatt et eget øye til selve metodikken og hvordan denne kan forbedres i seg selv.

I samarbeid med prosesseier har vi valgt å prøve en, for oss, ny måte å gjøre kartleggingen på. Vanligvis har vi gjort slike kartlegginger over 2 hele dager med alle deltakere tilstede hele tiden. Det gjør at alle i gruppa får svært god kjennskap til hele prosessen, men samtidig at flere deltakere vil få lange perioder med passiv deltakelse alt ettersom hvor i prosessen vi er.

Denne gang har vi, basert på en grov analyse av prosessen (SIPOC), gjort kartleggingen stegvis over 4 dager med færre timer pr. dag. Hver av disse dagene har kun de som jobber med den aktuelle delen av prosessen vært tilstede. (Timelapse fra kartleggingen – lenke til YouTube). Det har ført til drastisk redusert total tidsbruk og svært liten opplevd dødtid. I rene tall er det slik at vi denne gang har brukt 50 ressurstimer på kartleggingen. I vår vanlige modell ville vi i dette tilfellet brukt 180 ressurstimer, en besparelse på 130 timer. Siden ikke alle har vært tilstede under hele kartleggingen beregner vi å invitere til et felles møte med grundig gjennomgang av hele kartet, beregnet til ca. 30 ressurstimer. Det gir oss fortsatt en besparelse på 100 timer (55%).

Neste steg i verdistrømsanalysen er å møtes for å designe ny prosessflyt samt å jobbe med tiltak for å fjerne identifiserte flaskehalser og problemområder i dagens prosess. Det blir spennende å se om den nye måten å gjøre kartleggingen på har innvirkning på denne fasen av prosessen.

Det er sannsynligvis ikke alle prosesser hvor denne måten å kartlegge på egner seg. Vi vil til å forsøke å identifisere hvilke faktorer som spiller inn i denne vurderingen, slik at vi fremover lettere kan planlegge hvordan verdistrømsanalyser kan skje med bruk av færrest mulig ressurser.

-Frank Lindrupsen & Svein Are Tjeldnes

11 people like this post.

Unlike