Å identifisere og fjerne sløsing er en viktig del av systematisk forbedringsarbeid. Men det viser seg at det er lettere sagt enn gjort, også for oss som jobber med forbedringsarbeid til daglig. I høst har vi oppdaget at vi faktisk har sløsing i et av våre egne møter, men det var så lite at det har vært vanskelig å legge merke til, og dermed har vi fortsatt med å bruke unødvendig tid i møte etter møte uten å være klar over det.
I Forbedringsteamet, som er et lite team på to personer, har vi et kort tavlemøte (15 minutter) hver morgen. I møtet planlegger vi dagens aktiviteter, informerer hverandre om prosjekter og nyheter, og ser etter forbedringer. Frem til oktober i høst har en av oss også registrert dagens aktiviteter i et regneark samtidig som den andre venter. Når man tenker over det, så er det egentlig ikke behov for at en person skal se på at en annen person gjør registreringen i regnearket. Det kunne strengt tatt ha vært gjort i forkant av møtet for å unngå at den andre må vente, og det er også dette vi nå har forbedret.
For å kunne se hvor stor gevinsten er, har vi målt at det i snitt tar to minutter hver dag å gjøre disse registreringene. Med to personer til stede bruker vi fire minutter, og med en kun person så blir det to minutter. Dermed sparer vi to minutter per møte. Dette utgjør ikke en enorm tidsbesparelse, men totalt sett tilsvarer det 520 minutter på et år eller litt over 8 arbeidstimer.
Nå forstår jeg godt om det er noen som lurer på om jeg har blitt helt gal – skrive en blogg om åtte sparte arbeidstimer – er det virkelig noe å skryte av? Tja, det er kanskje ikke det, og på en måte er det litt flaut å tenke på at det har tatt over to år å oppdage dette når vi faktisk prøver å tenke på forbedringer hver dag. Hvorfor har ikke vi tenkt på denne forbedringen tidligere?
Spørsmålet får meg til å lure på om vi har lettere for å identifisere de store forbedringene, de som har gevinster som virkelig synes og merkes, samtidig som vi ikke like lett legger merke til de små forbedringene. Jeg tror at det kan være minst like viktig å identifisere de små forbedringene. For eksempel så kan mange små tidsbesparelser til sammen utgjøre en forskjell i dagens travle arbeidshverdag, og tid er jo akkurat det vi trenger mer av. Om vi kunne frigjort tid, så får vi kanskje også tid til å gjøre alle de oppgavene som er viktige, men som ikke haster. Det vil si de oppgavene vi hele tiden skyver på, og som nedprioriteres etter daglige driftsoppgaver og oppgaver som haster mer.
Så de åtte timene vi sparte utgjør ikke den store forskjellen i vår egen arbeidshverdag på et år. Men om vi oppskalerer forbedringen og alle ansatte på UiT* hadde frigjort for eksempel fire arbeidstimer hver i løpet av ett år, så ville det tilsvare 251 timer eller 6,7 arbeidsuker frigjort tid. Da blir det plutselig mye mer interessant å jakte på de små forbedringene i arbeidshverdagen. Tenk hva vi kan få til om vi retter vår oppmerksomhet til å identifisere de små forbedringene og hjelper hverandre med å løse dem – det kunne vært noe å skryte av.
-Karin Eilertsen
*Ansatte på UiT i 2021 er 3776. Kilde: https://uit.no/om/uitital
lagring og skybaserte systemer blir et strømbrudd et plutselig stopp for det man holder på med. Det krever faktisk et umiddelbart kort lite endringsarbeid, for det er lett å blir mer eller mindre paralysert. «Oj, ingen strøm – ingen pc. Da kan jeg jo ikke jobbe”. Sånn tenkte i alle fall jeg nå i 5 sekunder.
I går hadde vi et arbeidsmøte i seksjonen, og tok i bruk hjelpemidlet A3 i fellesskap. (
training delivered as part of the course, my feeling is that it was one point in particular that enhanced learning for our group – and made for a classic and powerful Eureka-moment: We could actually witness ourselves that Graham and the rest of the BIT practice what they preach. After going through extensive training with examples and models, we could pop into the next room and witness them working on actual improvement processes throughout the university exactly the way they taught us. They told us how to do it, and showed us they were doing it.
For our part, it remains for us to put some of the new knowledge to good use. Our improvement team will work closely with each of the ten participants to ensure that they will get support to form and initiate their own improvement projects within their teams. For us especially, it has been rewarding to be able to learn from colleagues with more experience and to be able to have ten leaders from UiT attend this course at Strathclyde (not easy or cheap to make this happen). Most importantly though, I look forward to following our leaders’ improvement projects and evidencing the impact this collaboration will have on our organisation. And you can all feel safe that we will share how things move on from here in another blog.
Forbedringsarbeid bør oftere handle om de små stegene, enn de helt store. For ikke så lenge siden fikk jeg anledning til å diskutere jobb og endring med flere kolleger, og spesielt ett synspunkt som ble fremført gjorde inntrykk. Sannsynligvis fordi jeg innimellom hører lignende utsagn i mitt arbeid som prosessveileder. Denne gang var diskusjonen av en art som gjorde at det som ble sagt festet seg, og jeg har tenkt på det noen dager. Min kollega fortalte nemlig at fokuset på forbedring i arbeidet noen ganger føltes hemmende og litt deprimerende. Hun følte det sånn at alt snakket om behovet for forbedring skyldtes at vi i utgangspunktet er dårlige til å løse oppgavene våre.
Noen ganger, når jeg trenger det som mest, er inspirasjonen like fraværende som toget på strekningen Narvik – Tromsø. Og jo mer jeg prøver å tvinge frem inspirasjonen, jo tommere og tyngre føles hodet. Andre ganger så treffer den meg derimot når jeg minst venter det, eller når jeg ikke trenger det. Det kan til og med være vanskelig å se noe mønster i hva som inspirerer meg eller ikke. Det kan føles som en tilfeldighet, eller kanskje man ikke engang tenker over hva som utløste inspirasjonen denne gang. I dette konkrete tilfellet vet jeg faktisk akkurat hva det var som inspirerte meg til å starte på denne bloggen, nemlig Kevin Costner som gikk løs på et toalett-skilt med full kraft i filmen Hidden figures.
Tittelen på filmen spiller selvfølgelig på flere ting, men i min plutselige inspirasjonssone handler den om å se det åpenbare som tilsynelatende er skjult rett foran nesen din. For vår del, ved UiT, handler forbedringsprosessen og kontinuerlig forbedring om å trene på å se disse tingene. I mange tilfeller erfarer jeg at løsninger på problemer ligger snublende nær, men akk så vanskelige å gripe. Og som i filmen, når Mary går til retten for å få gå på en hvit skole, eller når Dorothy «stjeler» en bok for å lære seg programmering, eller når Katherine påpeker det åpenbart idiotiske med adskilte toaletter, så må man av og til kjempe litt for å få satt gode ideer ut i livet.
i og på tvers av de nye teamene de har etablert. Systemet er så slående enkelt og samtidig så slående effektivt. På kort tid kan et problem løftes fra skuldrene til den enkelte medarbeider og inn som teamets felleseie, hvor løsninger diskuteres og deles umiddelbart. Mer skal det ikke til i sin enkleste form. En veggplakat med to kolonner og tre rader. En kolonne merket «problem» og den andre «løsninger», med rader for hvert enkelt team. Så snart et problem oppstår skrives det ned på en post-it lapp og henges på tavla. Når teamet møtes kan problemet adresseres, forslag til løsning(er) diskuteres og implementeres. På denne korte tiden har man samtidig delt hele problemløsningsprosessen med alle medarbeiderne i teamet. Så snart problemet er løst flyttes lappen fra «problem» til «løsninger». Der henger den til løsningen(e) er testet og deretter implementert i en oppdatert rutinebeskrivelse.