Tag Archives: samhandling

362,25 timer

Hender det noen gang at du sitter på møter du synes tar for lang tid, ikke løser de rette tingene og mer eller mindre stjeler tiden din? Innkjøpstjenesten ved Avdeling for økonomi har denne våren jobbet systematisk med å høyne kvaliteten på møter samtidig som de har redusert den totale møtetiden. Bruk gjerne to minutter på å lese denne bloggen og tenk så over om du selv kunne ha lyst til å jobbe med møtene du arrangerer eller deltar i.

Trykk på bildet for å se en større versjon

For å gå rett på sak: Overskriften angir antall timer innkjøpstjenesten ved UiT sparer på ett år etter å ha endret på møtene sine. 362,25 timer. Det er rett og slett et resultat av det utviklingsarbeid kollegene i teamet gjennomførte etter først å ha blitt enige om at de hadde behov for noen endringer.

Denne historien starter på et vis i Glasgow i midten av september 2017. Da reiste Merethe Berger Håkonsen, innkjøpssjef i Økonomiseksjonen, til University of Strathclyde sammen med 9 andre ledere ved UiT for å delta på kurset «Lean for leaders» (Se film fra kurset). Som en del av kurset skulle alle deltakerne jobbe med en forbedringsprosess i eget team i etterkant. For Merethe og kollegene i innkjøpsteamet ble det et naturlig valg å arbeide med samhandling og møter, spesielt fordi teamet over tid har endret seg, både med økt antall ansatte og med tanke på geografisk spredning. (Innkjøpsteamet er i hovedsak samlokalisert i Tromsø, med én ansatt som har kontor på UiT i Harstad).

I februar 2018 gjennomførte teamet en heldags workshop med støtte fra forbedringsteamet ved UiT. I løpet av dagen ble det anledning til gode diskusjoner og praktisk arbeid for å definere hva teamet sammen ønsket å løse i møter. Det ble fort klart at ett ukentlig møte for å løse alt ikke var spesielt formålstjenlig for et team der medarbeiderne har til dels svært forskjellige oppgaver. Før dagen var over hadde de tegnet opp ny møtestruktur med forslag til nye møtearenaer, konkrete tidspunkt, frekvens og hvem som skulle delta i de ulike møtene. Resultatet er at de i dag har flere men kortere møter, hvor tema er tydeligere og avgrenset. I tillegg har de jobbet med å tydeliggjøre roller, og på fagmøtene er det teamets medlemmer som styrer agendaen. Agendaen bygges fortløpende gjennom bruk av en elektronisk tavle (Microsoft Planner), hvor også rapportering skjer og referat føres (under møtet). Det er også verdt å merke seg et viktig prinsipp de nå har innført: Møter skal ha en verdi og avlyses dersom ingen saker er meldt til agendaen.

Etter åtte uker med den nye møtestrukturen er signalene svært tydelige: Ingen ønsker seg tilbake til den gamle måten å samhandle på, møtene gir mer relevant info, gode fagdiskusjoner og ikke minst oppleves de som mer effektive og med høyere kvalitet. Sammen har de fått til en betydelig reduksjon i møtetid som nå istedenfor benyttes til å jobbe med saksbehandling. I tillegg har tiden benyttet til uformelle møter gått ned, uten at de har målt dette konkret.

Det er inspirerende å se hvordan teamet har jobbet med å endre arbeidsform og lykkes så godt. 362,25 timer. I løpet av ett år. Det tilsvarer en verdi for UiT på 98.352 kroner. Men det viktigste av alt: Det er teamet selv som kan klappe seg på skuldra over et godt prosjekt som har ledet til en bedre og mer effektiv arbeidshverdag.

-Svein Are Tjeldnes og Merethe Berger Håkonsen

10 people like this post.

Make the most of your and your colleagues’ time

Click for Dep. of Pharmacy youtube video

Last week we were fortunate enough to act on an invitation to do a presentation at the annual seminar for faculty and administrative staff at the Department of Pharmacy at our University. It is quite common for us to be invited to present some of the work we do, both internally and externally, but this was actually the first time the invitation came from a seminar mainly for faculty members. An interesting and very welcomed opportunity to discuss some of our ideas with those who actually work with our core business: teaching and research.

It all came to be as I for some time have had discussions on work efficiency, waste of time and how to deliver valuable contributions to the student experience with my colleague and good friend, Professor Morten B. Strøm. Morten is, as I see it, genuinely interested in developing his own teaching and looking at how he himself can change his ways in order to help the students learn better.

Svein Are and Julia

For us, being asked to present at such a seminar is a near perfect pitch to be able to raise some questions and maybe even get some new thoughts sparked off among the faculty members. The alternative is to invite ourselves out there, but as you know, pull is by far preferred to push.

We had 75 minutes in the program, and through a joint understanding with the Department Head, we decided to address three topics of interest with the heading “Make the most of your and your colleagues’ time”.

  • Identifying time thieves (using the 8 wastes as a reference) and dealing with them
  • How to start thinking of changing the way we interact, and
  • A session on a potential new way to increase the output of academic writing (with the help from Niklas Modig’s theory on looping[1]).

Feedback from the participants so far suggests that it was a fun and valuable session, with some inspiration for new ideas. Moreover, as we used some of the time to talk about waste, they fortunately pointed out that this hour was not an example of such.

It was interesting and felt important finally to be able to present and discuss aspects of the improvement process with members of faculty. They are the ones working directly with our core business, and they are the ones most able to improve the student experience efficiently. So far, we have been doing most of the improvement work within the administrative field, improving back office processes more than the front line.

For us, the most important take home message was an essential question from one of the faculty members: “How do we know that it works?” She was referring to one of our earliest improvement processes at UiT (back in 2010), namely the process of hiring phD-scholars. Even though the lead-time in this process, through a structured improvement initiative was reduced by 42%, she still experienced that it took too long from start to finish. Through this we find some core take-home points, valuable to be reminded of:

  • We need to show that the improvement process actually improves something
  • The processes improved must be perceived as important to staff and students
  • We need constantly to think of how to improve the improvement process itself

-Svein Are Tjeldnes


[1] Inspired from the TED-SSE lecture «lean on yourself»

1 person likes this post.

Kart over forventede effekter

Innledningen til enhver forbedrings-/endringsprosess bør omfatte en mulighet for de som skal gjøre arbeidet til å bli enige om hva som er ønskelig å oppnå med endringen/forbedringen. I denne bloggen presenterer vi et hjelpemiddel som kan bidra til dette.

Klikk på bildet for å laste ned en word-versjon av kartet

Kart over forventede effekter er et enkelt oppsett for å diskutere effekter av et endringsarbeid på en strukturert måte. Den versjonen vi nå benytter er oversatt og tilpasset UiT fra University of Strathclyde sin «Guide to Evidencing the Benefits of Change in Higher Education». Vår versjon ble utviklet som et samarbeid med forfatterne av guiden, der vi gjorde en case study basert på oversettelse og tilpasning av flere verktøy.

I den originale versjonen heter kartet «Benefits Exploration Map». Direkte oversatt vil en variant kunne være gevinstundersøkelseskart. I utviklingen av vår versjon ønsket vi at oppsettet skulle være tydeligere på effekter istedenfor gevinster. En gevinst er i en naturlig språklig sammenheng tydelig positiv, mens en effekt kan være positiv eller negativ. I forbedringsprosessene er det viktig å identifisere både positive og negative effekter av foreslåtte endringer, slik at man lettere kan søke å forsterke de positive og begrense de negative.

I UiT sin versjon har vi lagt til ordet «forventede», mens vi i noen sammenhenger også har benyttet «ønskede» effekter. Målet er å indikere at det fortrinnsvis skal være planlagte effekter som følge av et villet endringsarbeid, og at det i den sammenheng er naturlig å benytte begrep som forventet og ønsket. I praktisk bruk ser vi at begrepene oppfattes å ha ulikt meningsinnhold, hvor ønskede effekter ikke nødvendigvis alle er oppnåelige, mens forventede effekter er mer sannsynlige å oppnå.

Kartet leder diskusjonen om effekter fra et strategisk nivå og ned til synlige/atferdsmessige effekter, effekter for interessenter og  konkrete målbare effekter. I realiteten handler det om å identifisere verdi og effekt hos både de som leverer og mottar tjenesten. I mange tilfeller kan en interessentanalyse være formålstjenlig, men det er ikke nødvendig å dra det så langt for å jobbe med kart over forventede effekter. Det er uansett et kjerneprinsipp innen lean å vurdere hva det er som skaper verdi og for hvem. Måling er et viktig ledd i forbedringsprosesser, og gir mulighet for å vurdere hvorvidt endringene som implementeres gir ønsket effekt. Bruk av kart over forventede effekter bidrar dermed til en systematisk tilnærming til resultater man søker å oppnå.

AFUs julegangprosjekt – blant annet med mål om økt kunnskap om myrra.

Verktøyet ble utviklet for UiT etter at den første generasjon av forbedringsprosesser var gjennomført, og er derfor foreløpig ikke prøvd ut i en egen prosess. Det er derimot benyttet ved flere andre anledninger, som for eksempel støtte i workshops med planlegging av fellestjenester og utviklingsprosesser i ledergrupper. Det er til og med benyttet i et mer utradisjonelt prosjekt for å skape godt arbeidsmiljø (Avdeling for forskning og utvikling benyttet kartet til å nå høyt opp i konkurransen om «årets julegang»).

Det finnes andre verktøy som kan tas i bruk for å følge opp identifiserte målbare effekter og ikke minst omsette de til realiserbare gevinster. Mer om dette kommer i en senere blogg.

Kartet er enkelt å ta i bruk og University of Strathclyde tilbyr utmerkede nettressurser. I tillegg kan forbedringsteamet tilby veiledning/workshops med trening i bruk av verktøyet. Spørsmål kan rettes til svein.are.tjeldnes@uit.no.

-Svein Are Tjeldnes

5 people like this post.

Forbedring fordi vi er dårlige eller fordi vi er gode?

Forbedringsarbeid bør oftere handle om de små stegene, enn de helt store. For ikke så lenge siden fikk jeg anledning til å diskutere jobb og endring med flere kolleger, og spesielt ett synspunkt som ble fremført gjorde inntrykk. Sannsynligvis fordi jeg innimellom hører lignende utsagn i mitt arbeid som prosessveileder. Denne gang var diskusjonen av en art som gjorde at det som ble sagt festet seg, og jeg har tenkt på det noen dager. Min kollega fortalte nemlig at fokuset på forbedring i arbeidet noen ganger føltes hemmende og litt deprimerende. Hun følte det sånn at alt snakket om behovet for forbedring skyldtes at vi i utgangspunktet er dårlige til å løse oppgavene våre.

Rett etter denne samtalen publiserte min kollega Rachel McAssey fra University of Sheffield en blogg om samme tema, men med en vinkling som jeg tenker kan gi oss et godt perspektiv på forbedringsarbeidet og måten vi jobber på. Det hele handler om å kunne variere inngangen til problemløsing, som igjen er helt sentralt i forbedringsarbeid. Istedenfor å fokusere på å avdekke alle problemer i en prosess kan man velge en mer positiv utspørrende metode. I det minste som en variasjon og et tillegg til en mer standard problemløsningsmetode. Jeg anbefaler sterkt at du leser bloggen «Is problem solving a problem?».

Spørsmålet for meg dreier seg fort om hvorfor vi er interessert i problemer vi identifiserer. I lengden kan jeg godt skjønne at noen blir lei av å bare jobbe med problemer, men samtidig er det besnærende å tenke på hvorfor vi litt for sjeldent tar oss tid til å gjøre noe med de. Dette har Julia Holte Sempler og jeg skrevet om tidligere (Det brenn på dass).

Så tilbake til samtalen med min kollega som følte seg noe tynget over forbedringsarbeid og «jakten på» problemer. Den samtalen og de tankene som Rachel McAssey skrev om har endret noe på min egen inngang til forbedringsarbeid og problemløsning. Samtidig ønsker jeg å uttrykke sterk tro på at en aktiv holdning til kontinuerlig forbedring og problemløsning vil hjelpe oss som organisasjon å sammen forbedre det vi gjør for våre studenter og ansatte. Og ikke minst at det å bli god til kontinuerlige forbedring krever trening, trening og trening. Faktisk på lik linje med alt annet vi ønsker å bli god til. Et interessant spørsmål i så måte er: Hvem tenker du øver mest – de som er best i sin gren, eller de som er nokså gode? Der har du også mitt perspektiv: Ved UiT jobber vi med forbedring, ikke fordi vi er dårlige, men fordi vi er gode og fordi vi ønsker å fortsette å være gode.

For oss ved UiT, kollegene som kontinuerlig må gjøre jobben med å ta små skritt fremover, kan det være en idé å sette de små daglige stegene i sentrum. Lager vi oss mål som er lette å se, blir det fort enklere å se fremgang. Det er enkelt å forholde seg til. Forbedring gir jo størst mening når det er til det beste for den enkelte og teamet som skaper dem.

-Svein Are Tjeldnes

12 people like this post.

Noen ganger bør man gå over bekken etter vann, men ikke hver gang

Jeg har tidligere skrevet om hvor viktig det er å bygge gode internasjonale nettverk innen forbedringsarbeid, og jeg kommer snart til å gjøre det igjen. Samtidig bør vi prøve å unngå «gå over bekken»-fella hver gang. Det er jo ikke slik at det kun er internasjonalt samarbeid som er saliggjørende.

Vår nabo UNN har drevet med forbedringsarbeid og kontinuerlig forbedring lenge og har på mange måter vært en inspirasjonskilde for UiT i dette arbeidet. I går ble vi invitert til UNN for erfaringsutveksling og igjen opplevde jeg et godt eksempel på hvor lite det koster å lære av hverandre også i nærområdet.

Det er heller ikke slik at enhver erfaringsutveksling må involvere titalls personer og vare minst en dag. I forbedringsarbeidets natur ligger det jo en tilbøyelighet til å se på nytte i forhold til kostnad. Et halvdagsseminar som inkluderer 20 personer utgjør 80 arbeidstimer (nesten to ukeverk). Da bør vi være sikre på at seminaret tilfører verdi.

I løpet av gårdagens 2 timer fikk jeg og Karin Eilertsen anledning til å lære om UNNs forsterkede arbeid med kontinuerlig forbedring, læringspunkter fra besøk til Børneriget (hvor leanprinsipper tas i bruk ved bygging av nytt sykehus), læringspunkter fra lean-helse konferanse i Brüssel og ikke minst tips og triks i forhold til den konferansen vi selv skal arrangere i november 2018.

Jeg setter stor pris på initiativet fra UNN og tenker det er et par læringspunkter å ta med seg for oss, rent ut over erfaringene de presenterte:

  • Ikke gå over bekken etter vann hver gang (men noen ganger)
  • Å dele egen erfaring med andre gir læring også til egen organisasjon, ikke bare til mottaker
  • Folk som arbeider på UNN er ikke bare kompetente men også hyggelige

Takk til Merete Postmyr, Harald Lind og Kristin Paulgaard for to verdifulle timer.

– Svein Are Tjeldnes

6 people like this post.

Det brenn på dass!

The Lean HE Global Steering committee (some missing the photo-opportunity).

Last week we boarded a plane headed for the UK, with Leeds and Sheffield as our destinations, where we participated in meetings in the Lean HE Europe and Lean HE Global steering groups as well as a community of practice seminar. Moreover, as customs demand we took the opportunity to teach our UK friends a tiny bit of essential Norwegian, such as “Det brenn på dass” (sure we could have chosen worse phrases). Now, you might wonder where we want to go with this, but you’ll know in a minute.

As of 2016, UiT the Arctic University of Norway has been a steering group member of an international network for lean in higher education (HE). The Lean HE network is a global consortium of universities, all aiming to promote continuous improvement philosophies in HE through networking, the sharing of best practice and by supporting the delivery of a conference series. You can read more about Lean HE on the website: http://www.leanhe.org/

Building, participating in and contributing to a network for continuous improvement specific to higher education has been a chosen strategy for our improvement initiative, and it was early quite clear to us that we had to turn to international waters in order be part of a larger community. To tell a long story short: By a semi-planned search, we came across a UK-based network for lean in higher education – The lean HE Hub, and as soon as we reached out, we were warmly welcomed.

Det brenn på dass! But the University of Sheffield is clearly doing something about it.

So what about the title: “Det brenn på dass”. (It literally means that the toilet is on fire). In English, you would use the phrase “burning platform”, but our UK colleagues rather took to the Norwegian term as a somewhat more colorful description of a state of emergency. When the john/wc/toilet/loo/shitouse burns, you’re in dire trouble. If you don’t put that fire out you won’t be able to go about your business the next day, and we wouldn’t want that would we?

The thing is, we all want to move from an organisational state where we operate by firefighting and to a state where fires are prevented instead of fought. Collaboration ensures new perspectives, massive learning and makes it possible to reach for something further away than you could reach on your own. Maybe even a small step away from firefighting.

For us, being part of a larger community has been beneficial beyond our hopes. There is great value to meet and discuss with people who work with the same challenges as you do. Discussions, both formal and informal that gives new perspective to old problems, workshops and coaching-sessions where everyone brings a piece of an unknown solution and the recognition from peers – all part of a common effort to lift ourselves. In this way, networking itself adds value to our processes.

The next step in our international collaboration with other universities working with continuous improvement is a visit to UiT from John Hogg, Director of continuous improvement at the University of Strathclyde, Glasgow. During his Erasmus+ funded visit from the 18th to April 22, we will make the most of it, having planned several activities with different groups of people and of course an open community of practice seminar. Make sure to read more and sign on to this seminar!

What better way to illustrate the value of international collaboration than to make sure the learning is of mutual benefit to everyone.

-Julia Holte Sempler and Svein Are Tjeldnes

9 people like this post.

Hei du, skal vi møtes?

Copyright: Børge Lund

Har du noen gang sittet i et møte og lurt på hva i all verden du gjør der? Du merker det tidlig. Du faller ut litt, stemmen til den som snakker faller litt i bakgrunnen og tankene dine begynner å snurre rundt sakene på kontoret som du skulle gjort noe med. Mobilen din lyser opp og du registrerer at du fikk en mail fra en kollega. Så er du tilbake igjen og du oppfatter at hun som sitter ved siden av deg forteller hva hun jobbet med forrige uke. Hun snakker om et prosjekt som du er deltaker i og du lytter interessert. Etter en liten stund faller du ut igjen, med denne gang fordi du plutselig får det travelt med å forberede deg på hva du selv skal si når du som nestemann får ordet. Det blir din tur til å fortelle om hva du arbeider med, og du har behendig hentet frem de sakene du snakket om i forrige møte. Idet nestemann tar over benytter du sjansen til å sjekke den mailen som kom, og som kanskje kunne involvere deg på et vis.

Kanskje denne beskrivelsen ikke passer helt for deg, men jeg er temmelig sikker på at du selv og dine kolleger har opplevd noe lignende. I mange sammenhenger opplever jeg at kolleger både ved og utenfor UiT forteller at møter er «noe herk», «bortkastet tid» og «meningsløse». Du har sikkert selv hørt ulike møtevitser, som for eksempel “Møter, det sosialt aksepterte alternativet til å jobbe”.

I en hverdag der vi jobber med å effektivisere og forbedre arbeidet vårt er møter et åpenbart angrepspunkt. Jeg er ingen motstander av møter, men jeg er ihuga motstander av å være med på å skape sløseri i min egen organisasjon. Flere før meg har påpekt at effektivisering av møter ofte handler om hvordan du arrangerer møtet, hvem som kalles inn, hvordan ledes møtet, finnes det en agenda etc.

Jeg mener vi må starte med et helt annet spørsmål enn hvordan møtet forløper, nemlig: Trenger vi møtet? Dersom svaret er nei er verdens enkleste og mest tidsbesparende løsning snublende nær: Ikke arranger møtet! I tillegg mener jeg det ikke bare er en leders ansvar å vurdere om det er behov for et møte eller ikke. Dette er et ansvar som ligger til alle som innkalles, både i forhold til faste møter og mer ad hoc-baserte møter. Dersom det derimot er enighet om at det er behov for å møtes, da er det på sin plass å se nøye på hvordan møtet forløper. Det finnes utallige artikler på nett om effektive møter. Det er bare å gjøre et søk så finner du.

Min utfordring til deg, enten som leder eller medarbeider: Dersom du opplever å delta i ett eller flere lite effektive møter, prøv å få i gang en dialog med den som har innkalt til møtet med utgangspunkt i dette enkle spørsmålet: Hva ønsker vi å oppnå med å møtes? Husk at noen ganger kan det være nødvendig for andre møtedeltakere at du deltar, selv om du selv ikke ser den umiddelbare nytten.

Så – neste gang jeg innkaller til eller ber om et møte med deg, og du ikke uten videre ser hva vi skal oppnå med å møtes: Vær så snill å si det til meg, så kanskje vi slipper å kaste bort både din og min tid.

-Svein Are Tjednes

26 people like this post.

Flyt i prosesser er samhandling

I forbedringsprosessen ved UiT, og i forbedringsprosesser generelt, snakkes det gjerne om flyteffektivitet (fokuserer på behov) og ressurseffektivitet (fokuserer på utnyttelse av interne ressurser). Niklas Modig og Pär Ålström har gitt en svært god beskrivelse og et sterkt eksempel på forskjellen i boken «Dette er lean», og jeg vil ikke gå nærmere inn på det her. (Boken gir for øvrig en god grunnleggende innføring i lean, og jeg anbefaler den gjerne. Konseptet effektivitetsparadokset kan vi lett kjenne oss igjen i ved UiT.).

Jeg ønsker heller å dele noen tanker og personlige erfaringer om flytopplevelsen av flyt i prosesser. Jeg går sterkt ut fra at du også har opplevd at arbeidet noen ganger bare glir av sted, nesten av seg selv. Opplevelsen av at det som i går var vanskelig, i dag oppleves latterlig enkelt, og at du ikke kan forstå hvorfor du ikke fikk det til dagen før. Noen ganger bare er det slik. Eller?

Er det mulig å øke sjansene for å få den gode flytfølelsen – kan man så og si «trene» eller øve seg til bedre flyt? Jeg kan ikke gi et definitivt eller vitenskapelig svar på det, men jeg opplever ofte at øving og trening gir resultater på mange områder og det kan neppe skade.

Hvis vi derimot ser på opplevelsen av flyt, eller god glid, i prosesser hvor arbeidet skjer som en rekke transaksjoner mellom flere medarbeidere er jeg derimot fullstendig overbevist om at øving og trening hjelper. Det er i denne sammenheng jeg selv kjenner at flyt ER samhandling. Jo oftere, bedre og riktigere vi samhandler, jo bedre vil vi oppleve at oppgaven eller arbeidet glir. Dette kan og bør vi absolutt øve på. Det er ikke vanskeligere enn å øke bevissthetsgraden rundt hva vi gjør og hvordan vi samhandler, og samtidig rigger oss til med et rammeverk for hvordan vi utvikler det videre.

Det virker å være uvanlig å tenke at administrativt arbeid krever øving, mens vi i andre sammenhenger finner det helt naturlig. Ikke minst i idretts- eller kultursammenheng. Det er svært få som ikke tenker at å bli god på ski, i fotball, på gitar, trommer eller som orkestermusiker krever øving og trening. I mange samhandlingssituasjoner, også på jobb, er det ikke nok for meg å være god til å utføre min oppgave (eller beherske mitt instrument og min stemme). Jeg må også vite noe om hvilke oppgaver eller horn2afunksjoner de andre kollegene mine har. Nå for tiden øver jeg sammen med Tromsø Brass for å delta i Norgesmesterskapet i Bergen i februar. Det krever uten tvil mye øving, og ikke bare må jeg kunne min egen stemme – det krever absolutt at jeg kan mye om hva de andre gjør og når de gjør det. Jeg kan fokusere så mye jeg vil på mine åttende- og sekstendedelsinnslag, men så lenge jeg ikke vet at mine åttendedeler skal passe inn sammen med f.eks. kornett og tromboner sine, blir verken helheten eller resultatet bra.

Når vi derimot øver/trener og har god kunnskap om våre kollegers eller medspilleres oppgaver, da ligger det til rette for at det kan bli bra. Virkelig bra. Sånn kan vi fint tenke i administrasjonen ved UiT også.

PS: Tromsø Brass sin fremføring under NM kan du se direkte på tv2Sumo fredag 3. februar kl. 1230.

 – Svein Are Tjeldnes

3 people like this post.