Tag Archives: samhandling

Har du tid til en kaffeprat?

Har du tid til en kaffeprat, er altså et spørsmål jeg fikk fra noen jeg ikke kjenner her om dagen. Spørsmålet droppet inn som en melding på LinkedIn fra en som jeg nylig fikk en kontaktforespørsel fra. På LinkedIn er jeg ganske liberal med hvem jeg legger til som kontakt, og i dette tilfellet var det et klassisk tilfelle med en person som kjente noen jeg kjente.

KaffepratSå kom altså dette spørsmålet om jeg hadde tid til en kaffeprat. Ikke sånn rett frem og uten noe annen informasjon, men en forespørsel om å ta en prat for å diskutere forbedringsarbeid og ikke minst hvordan man kan jobbe med kultur for forbedringsarbeid. For meg er jo det et av de mest interessante tema å diskutere, men likevel var min første reaksjon sånn passe lunka. Huff, prate med noen jeg ikke kjenner. Er ikke det strevsomt da? Men siden jeg i det siste har øvd meg på å bidra med min kompetanse både til kolleger og andre så svarte jeg likevel ja.

Det var i grunnen et godt valg for kaffepraten var både interessant og morsom. Min kaffepratvert jobber i et større Internasjonalt selskap som står i startgropen for å jobbe mer systematisk med forbedringsarbeid. For oss ved UiT har det å dele våre erfaringer med forbedringsarbeid vært en kilde til ny kunnskap i seg selv. Det er ikke feil å si at det er slik vi har lært (fra andre) mye av det vi i dag benytter av metoder. Dette var i alle fall godt investerte 30 minutter, og ikke minst en ny kontakt i et voksende nettverk.

Min utfordring til deg: Si ja oftere, også når det føles litt strevsomt.

-Svein Are Tjeldnes

Be the first to like.

Continuous improvement up for a game of Nordic collaboration

THE BUILD UP

When we started to learn about lean and continuous improvement at UiT the Arctic University of Norway, we quickly realized we needed a network, a kinship, to support us. We had little knowledge of which universities we could turn to, to hear those encouraging stories of thrilling successes or the chaotic tales of thundering failures (both equally important). Our perception was one of a growing number of universities in the UK that were heading down the winding road of continuous improvement.

Our foot in the door was a direct request to Christine Stewart at Cardiff University back in 2013. On the back of our visit to Cardiff,Lean HE logo we were invited to participate at the 2014 conference of the newly formed Lean in Higher Education hub in the UK (Now known as Lean HE). Literally as we flew to Waterloo (Canada) the following year, to build further on budding friendships, we formulated a desire for a similar Nordic network – not to mention a bold dream to hold a conference on continuous improvement ourselves. We even promised ourselves to use such a hypothetical opportunity to launch a Nordic initiative.

THE PRESENT

Fast forward 5 years to April 2020. Last week, we held our first meeting with Nordic colleagues. On the agenda: Exploration of a Lean in Higher Education Nordics network. Ironically, the lockdown due to the Corona crisis made it easier to go ahead with a fully virtual meeting – allowing 12 participants from 6 Nordic universities to meet and explore the interest of such a network. It was a pleasure to experience that the first meeting had a vibrant feel to it. As for the conclusion there was no doubt about the commitment between the participants, but rather a crispy clear desire to establish a Nordic branch of Lean HE Europe.

Hopefully, five years from today, we can look back at this meeting as an important steppingstone to acknowledge years of fruitful Nordic collaboration within continuous improvement and innovation.

THE NORDIC FLAVOR

Nordic countriesHaving observed the growth of the Lean HE network globally, and the value of “local” branches such as the Southern, the North and Midlands in the UK, Lean HE Poland and Lean HE Netherlands and Belgium, we are certain that a Nordic branch will prove valuable as well. The Nordic countries have strong ties and shared values at their core. Lean HE Nordics will give us a platform to collaborate, explore and innovate on our journey of continuous improvement.

-Svein Are Tjeldnes

2 people like this post.

Hyperjump into digital workshops

Digital workshopThe present pandemic situation has impact on every aspect of our lives, including the way we go about our daily business at work. At universities around the world there is a huge push towards delivering lectures and teaching through digital platforms. At UiT the Arctic University of Norway (UiT), this is certainly the case as all campuses are now closed for students.

Closing the campuses, with most people working from home, also disrupts normal routines and procedures within the professional services. As a member of the continuous improvement team at UiT, I know we have been talking about the need to learn how to run digital workshops (and do online facilitation) for many years. At least since we became a multicampus university, with driving distances up to 800 km. Somehow we haven’t got to it, until now. Then again, now, we are doing hyperjumps into digital workshops. Here’s how our first ones went down.

Tech stuff

Luckily, we have been using digital platforms for collaboration for some time now, which means that part of the sudden digital transition has been well paved already. As it is easy to get lost in the jungle of software for digital collaboration, and a short timeframe, we chose to use what we already had in our UiT portfolio: Microsoft Teams. To accommodate interactive participation, we used Microsoft Visio and Padlet.

MS Teams allows us to set up virtual plenary and breakout rooms, with easy switches between the different rooms. This also allows facilitators to move between the different rooms/sessions without having to be “invited” or “let in”.

Dynamics of the workshops

One of our fears of digital workshops have been that we couldn’t create and support the necessary dynamics or “good vibes” to make the interaction flow effortlessly. The question is: How can we enable participants to interact, discuss, challenge and create, when not meeting face to face.

For our first digital workshops (which we had really short time to prepare) we used MS Visio.

Visio let us display material for the participants, but allowing only facilitators to move, change, add etc anything. It turned out to be ok, and we were able to engage everyone for the duration of the breakout sessions (30 minutes). However, it would be hard to keep it going for longer time, standing the risk of pacifying participants.

padletFor our next workshops we used Padlet. Padlet lets each participant interact with the actual material, depending on your setup. This gave by far a better dynamic to the workshop and helped foster good discussions. It also enabled us to let the participants familiarize themselves with the material, and to work on their own for parts of the workshop.

Our initial learning points

  • Use the same language for digital and f2f workshops. Talking about plenary rooms and breakout rooms helps underpin the feel of a workshop.
  • Lower your ambition for each session, at least at first. You’ll need longer time to explain the tech stuff, how they’re going to interact and what the goals are. Your first sessions probably shouldn’t exceed two hours. Remember to allow for breaks, just as you would in a f2f workshop. It is harder to keep track of/read every participant when using digital platforms.
  • Make sure you master the digital tools you are using. Set up some time to practice and prototype the session. Tools for real interaction is highly recommended.
  • Consider creating a facilitator’s communication channel outside the workshop environment. In f2f workshops, facilitators can easily discuss privately. This is more difficult with digital workshops. We have set up a WhatsApp group to solve this for now.
  • Digital workshops work well. No need to sweat over them. Their just different from what you’re used to.

A challenge for ourselves and the rest of you

Are we just emulating f2f workshops, or can we challenge ourselves to take it further to really exploit the power and unique features of digital workshops?

-Svein Are Tjeldnes

11 people like this post.

Hvor er du i tilbakemeldingstrappa?

Har du opplevd å få tilbakemelding om noe, og så kjenner du at du går rett i skyttergraven? Det har jeg. Senest et par ganger forrige uke. Hva er det som gjør at det noen ganger er så vanskelig å både gi og få tilbakemelding, og hva kan vi gjøre for at det skal bli lettere?

Denne bloggen handler ikke så mye om hvordan man kan kommunisere for å gi gode tilbakemeldinger, men om et enkelt verktøy for å lettere forstå noen reaksjoner vi kan kjenne igjen i oss selv. I en senere blogg jeg komme tilbake til noen tips for hva som skal til for å lage gode og trygge rammer for å gi effektive tilbakemeldinger.

Tilbakemeldingstrappa plakat m logo

En sunn kultur for tilbakemeldinger er et viktig grunnlag for læring, forbedring og utvikling, både for individ og team/enhet. Tilbakemeldingstrappa er en enkel visuell modell som gjør det enklere å forstå sin egen reaksjon på tilbakemeldinger. Litt forenklet kan vi si at målet er å bevege seg til det øverste trinnet i trappa, hvor vi er i stand til å forstå og gjøre forandringer på bakgrunn av en tilbakemelding. I realiteten vil vi befinnes oss på ulike trinn flere ganger i løpet av en arbeidsdag.

Selv benytter jeg tilbakemeldingstrappa for å bli mer bevisst mine egne reaksjonsmønstre og jobbe med hvordan jeg skal bli bedre på å motta tilbakemeldinger, uavhengig av hvordan de gis. I tillegg erfarer jeg at det er lettere for egen del å forstå reaksjonsmønstre til de jeg gir tilbakemeldinger til. I forbedringsteamet benytter vi også trappa internt som en «ufarlig» og nøytral inngang til å sette i gang refleksjon i tilbakemeldingssituasjoner. Det kan for eksempel skje gjennom å stille spørsmålet «hvor er egentlig du nå i tilbakemeldingstrappa?».

Forkaste: Nederste trinn i trappa er et sted hvor vi fullstendig avviser tilbakemeldingen og benekter at dette er en riktig beskrivelse av situasjonen eller at den gjelder oss. Det kan til og med skje gjennom å trekke seg unna situasjonen, eller så å si flykte.

Forsvare: På dette trinnet er det som om vi hopper ned i skyttergraven med hjelmen på. Det kan hende vi til en viss grad anerkjenner at det finnes et problem, men det er ikke vårt ansvar. Det er lett å oppfatte tilbakemeldingen som urettmessig kritikk og til og med en invitasjon til konflikt.

Forklare: For min egen del merker jeg at jeg ofte havner på dette trinnet, der jeg kjenner på et sterkt behov for å forklare mine handlinger. På dette trinnet er vi fortsatt ikke spesielt mottakelig for tilbakemelding, men det er mulig å anerkjenne at det finnes et problem. Utfordringen er at det er lettere å gi alternative forklaringer og peke i andre retninger enn på seg selv.

Forstå: På trappens fjerde trinn kjennetegnes vår holdning av at det er vilje til å prøve å forstå den tilbakemeldingen som gis ut fra den andres perspektiv. Det er vanlig å stille spørsmål for å forstå hvordan man kan forbedre situasjonen, eller for å finne ut hva man kunne gjort annerledes.

Forandre: Det øverste trinnet angir at den som mottar tilbakemeldingen er i stand til å gjøre forandringer for å bedre på situasjonen. Informasjonen bearbeides gjennom refleksjon for å gjøre nødvendige grep. Det er lettere å ta inn informasjon og ikke minst se koblinger mellom handlinger og konsekvenser. På dette trinnet føles ikke tilbakemeldinger som truende.

Hvor man befinner seg i tilbakemeldingstrappa vil bero på en rekke omstendigheter, som for eksempel hvordan tilbakemeldingen gis, hvem som gir den og i hva slags situasjon. Er det noen jeg generelt stoler på eller noen jeg har vanskelig for å samarbeide godt med? Egen dagsform spiller selvfølgelig også inn. Det er mange ting å tenke på når man skal gi noen tilbakemelding, og det kommer jeg som sagt tilbake til i en senere blogg.

-Svein Are Tjeldnes

15 people like this post.

Wall of opportunities

When working with people, teams or organizations on change, I have often come across displays of various challenges. Some are easy to read while others are more subtle or even hidden below the surface. Typically, these challenges comes within all kinds of contexts – some are personal and some are more culturally or organizationally driven. Mark Robinson, Managing Director of St Andrews Lean Consulting, has visualized such challenges in “the wall of excuses”.

Wall-of-Excuses-v3-1024x724

I have used this visualization myself when addressing change challenges, and it works well as an eye-opener and a platform for honest discussions on the difficulties we face. On top of that, it is also humorous and serves as an icebreaker when closing in on the matters of subject. By the way, my personal favorite excuse is BOHICA. Yes, it’s an acronym.  Yes, I’ll tell you what it stands for: Bend Over Here It Comes Again…

However, I have several times felt the need to free up some positive and creative energy after banging mThe wall of opportunitiesy head on the wall of excuses. In a presentation I held a few months back, I challenged the audience to use two minutes to counteract on all the reasons not to change, and see if it was just as easy to come up with reasons to “just do it”. Those two minutes were somewhat mind-blowing and I had to get hold of an extra flip chart to wall it all up. Together the audience actually created “the wall of opportunities”.

If you ever feel the need to turn heads around, then try this and see what happens.

– Svein Are Tjeldnes

12 people like this post.

362,25 timer

Hender det noen gang at du sitter på møter du synes tar for lang tid, ikke løser de rette tingene og mer eller mindre stjeler tiden din? Innkjøpstjenesten ved Avdeling for økonomi har denne våren jobbet systematisk med å høyne kvaliteten på møter samtidig som de har redusert den totale møtetiden. Bruk gjerne to minutter på å lese denne bloggen og tenk så over om du selv kunne ha lyst til å jobbe med møtene du arrangerer eller deltar i.

Trykk på bildet for å se en større versjon

For å gå rett på sak: Overskriften angir antall timer innkjøpstjenesten ved UiT sparer på ett år etter å ha endret på møtene sine. 362,25 timer. Det er rett og slett et resultat av det utviklingsarbeid kollegene i teamet gjennomførte etter først å ha blitt enige om at de hadde behov for noen endringer.

Denne historien starter på et vis i Glasgow i midten av september 2017. Da reiste Merethe Berger Håkonsen, innkjøpssjef i Økonomiseksjonen, til University of Strathclyde sammen med 9 andre ledere ved UiT for å delta på kurset «Lean for leaders» (Se film fra kurset). Som en del av kurset skulle alle deltakerne jobbe med en forbedringsprosess i eget team i etterkant. For Merethe og kollegene i innkjøpsteamet ble det et naturlig valg å arbeide med samhandling og møter, spesielt fordi teamet over tid har endret seg, både med økt antall ansatte og med tanke på geografisk spredning. (Innkjøpsteamet er i hovedsak samlokalisert i Tromsø, med én ansatt som har kontor på UiT i Harstad).

I februar 2018 gjennomførte teamet en heldags workshop med støtte fra forbedringsteamet ved UiT. I løpet av dagen ble det anledning til gode diskusjoner og praktisk arbeid for å definere hva teamet sammen ønsket å løse i møter. Det ble fort klart at ett ukentlig møte for å løse alt ikke var spesielt formålstjenlig for et team der medarbeiderne har til dels svært forskjellige oppgaver. Før dagen var over hadde de tegnet opp ny møtestruktur med forslag til nye møtearenaer, konkrete tidspunkt, frekvens og hvem som skulle delta i de ulike møtene. Resultatet er at de i dag har flere men kortere møter, hvor tema er tydeligere og avgrenset. I tillegg har de jobbet med å tydeliggjøre roller, og på fagmøtene er det teamets medlemmer som styrer agendaen. Agendaen bygges fortløpende gjennom bruk av en elektronisk tavle (Microsoft Planner), hvor også rapportering skjer og referat føres (under møtet). Det er også verdt å merke seg et viktig prinsipp de nå har innført: Møter skal ha en verdi og avlyses dersom ingen saker er meldt til agendaen.

Etter åtte uker med den nye møtestrukturen er signalene svært tydelige: Ingen ønsker seg tilbake til den gamle måten å samhandle på, møtene gir mer relevant info, gode fagdiskusjoner og ikke minst oppleves de som mer effektive og med høyere kvalitet. Sammen har de fått til en betydelig reduksjon i møtetid som nå istedenfor benyttes til å jobbe med saksbehandling. I tillegg har tiden benyttet til uformelle møter gått ned, uten at de har målt dette konkret.

Det er inspirerende å se hvordan teamet har jobbet med å endre arbeidsform og lykkes så godt. 362,25 timer. I løpet av ett år. Det tilsvarer en verdi for UiT på 98.352 kroner. Men det viktigste av alt: Det er teamet selv som kan klappe seg på skuldra over et godt prosjekt som har ledet til en bedre og mer effektiv arbeidshverdag.

-Svein Are Tjeldnes og Merethe Berger Håkonsen

10 people like this post.

Make the most of your and your colleagues’ time

Click for Dep. of Pharmacy youtube video

Last week we were fortunate enough to act on an invitation to do a presentation at the annual seminar for faculty and administrative staff at the Department of Pharmacy at our University. It is quite common for us to be invited to present some of the work we do, both internally and externally, but this was actually the first time the invitation came from a seminar mainly for faculty members. An interesting and very welcomed opportunity to discuss some of our ideas with those who actually work with our core business: teaching and research.

It all came to be as I for some time have had discussions on work efficiency, waste of time and how to deliver valuable contributions to the student experience with my colleague and good friend, Professor Morten B. Strøm. Morten is, as I see it, genuinely interested in developing his own teaching and looking at how he himself can change his ways in order to help the students learn better.

Svein Are and Julia

For us, being asked to present at such a seminar is a near perfect pitch to be able to raise some questions and maybe even get some new thoughts sparked off among the faculty members. The alternative is to invite ourselves out there, but as you know, pull is by far preferred to push.

We had 75 minutes in the program, and through a joint understanding with the Department Head, we decided to address three topics of interest with the heading “Make the most of your and your colleagues’ time”.

  • Identifying time thieves (using the 8 wastes as a reference) and dealing with them
  • How to start thinking of changing the way we interact, and
  • A session on a potential new way to increase the output of academic writing (with the help from Niklas Modig’s theory on looping[1]).

Feedback from the participants so far suggests that it was a fun and valuable session, with some inspiration for new ideas. Moreover, as we used some of the time to talk about waste, they fortunately pointed out that this hour was not an example of such.

It was interesting and felt important finally to be able to present and discuss aspects of the improvement process with members of faculty. They are the ones working directly with our core business, and they are the ones most able to improve the student experience efficiently. So far, we have been doing most of the improvement work within the administrative field, improving back office processes more than the front line.

For us, the most important take home message was an essential question from one of the faculty members: “How do we know that it works?” She was referring to one of our earliest improvement processes at UiT (back in 2010), namely the process of hiring phD-scholars. Even though the lead-time in this process, through a structured improvement initiative was reduced by 42%, she still experienced that it took too long from start to finish. Through this we find some core take-home points, valuable to be reminded of:

  • We need to show that the improvement process actually improves something
  • The processes improved must be perceived as important to staff and students
  • We need constantly to think of how to improve the improvement process itself

-Svein Are Tjeldnes


[1] Inspired from the TED-SSE lecture «lean on yourself»

1 person likes this post.

Kart over forventede effekter

Innledningen til enhver forbedrings-/endringsprosess bør omfatte en mulighet for de som skal gjøre arbeidet til å bli enige om hva som er ønskelig å oppnå med endringen/forbedringen. I denne bloggen presenterer vi et hjelpemiddel som kan bidra til dette.

Klikk på bildet for å laste ned en word-versjon av kartet

Kart over forventede effekter er et enkelt oppsett for å diskutere effekter av et endringsarbeid på en strukturert måte. Den versjonen vi nå benytter er oversatt og tilpasset UiT fra University of Strathclyde sin «Guide to Evidencing the Benefits of Change in Higher Education». Vår versjon ble utviklet som et samarbeid med forfatterne av guiden, der vi gjorde en case study basert på oversettelse og tilpasning av flere verktøy.

I den originale versjonen heter kartet «Benefits Exploration Map». Direkte oversatt vil en variant kunne være gevinstundersøkelseskart. I utviklingen av vår versjon ønsket vi at oppsettet skulle være tydeligere på effekter istedenfor gevinster. En gevinst er i en naturlig språklig sammenheng tydelig positiv, mens en effekt kan være positiv eller negativ. I forbedringsprosessene er det viktig å identifisere både positive og negative effekter av foreslåtte endringer, slik at man lettere kan søke å forsterke de positive og begrense de negative.

I UiT sin versjon har vi lagt til ordet «forventede», mens vi i noen sammenhenger også har benyttet «ønskede» effekter. Målet er å indikere at det fortrinnsvis skal være planlagte effekter som følge av et villet endringsarbeid, og at det i den sammenheng er naturlig å benytte begrep som forventet og ønsket. I praktisk bruk ser vi at begrepene oppfattes å ha ulikt meningsinnhold, hvor ønskede effekter ikke nødvendigvis alle er oppnåelige, mens forventede effekter er mer sannsynlige å oppnå.

Kartet leder diskusjonen om effekter fra et strategisk nivå og ned til synlige/atferdsmessige effekter, effekter for interessenter og  konkrete målbare effekter. I realiteten handler det om å identifisere verdi og effekt hos både de som leverer og mottar tjenesten. I mange tilfeller kan en interessentanalyse være formålstjenlig, men det er ikke nødvendig å dra det så langt for å jobbe med kart over forventede effekter. Det er uansett et kjerneprinsipp innen lean å vurdere hva det er som skaper verdi og for hvem. Måling er et viktig ledd i forbedringsprosesser, og gir mulighet for å vurdere hvorvidt endringene som implementeres gir ønsket effekt. Bruk av kart over forventede effekter bidrar dermed til en systematisk tilnærming til resultater man søker å oppnå.

AFUs julegangprosjekt – blant annet med mål om økt kunnskap om myrra.

Verktøyet ble utviklet for UiT etter at den første generasjon av forbedringsprosesser var gjennomført, og er derfor foreløpig ikke prøvd ut i en egen prosess. Det er derimot benyttet ved flere andre anledninger, som for eksempel støtte i workshops med planlegging av fellestjenester og utviklingsprosesser i ledergrupper. Det er til og med benyttet i et mer utradisjonelt prosjekt for å skape godt arbeidsmiljø (Avdeling for forskning og utvikling benyttet kartet til å nå høyt opp i konkurransen om «årets julegang»).

Det finnes andre verktøy som kan tas i bruk for å følge opp identifiserte målbare effekter og ikke minst omsette de til realiserbare gevinster. Mer om dette kommer i en senere blogg.

Kartet er enkelt å ta i bruk og University of Strathclyde tilbyr utmerkede nettressurser. I tillegg kan forbedringsteamet tilby veiledning/workshops med trening i bruk av verktøyet. Spørsmål kan rettes til svein.are.tjeldnes@uit.no.

-Svein Are Tjeldnes

5 people like this post.

Forbedring fordi vi er dårlige eller fordi vi er gode?

Forbedringsarbeid bør oftere handle om de små stegene, enn de helt store. For ikke så lenge siden fikk jeg anledning til å diskutere jobb og endring med flere kolleger, og spesielt ett synspunkt som ble fremført gjorde inntrykk. Sannsynligvis fordi jeg innimellom hører lignende utsagn i mitt arbeid som prosessveileder. Denne gang var diskusjonen av en art som gjorde at det som ble sagt festet seg, og jeg har tenkt på det noen dager. Min kollega fortalte nemlig at fokuset på forbedring i arbeidet noen ganger føltes hemmende og litt deprimerende. Hun følte det sånn at alt snakket om behovet for forbedring skyldtes at vi i utgangspunktet er dårlige til å løse oppgavene våre.

Rett etter denne samtalen publiserte min kollega Rachel McAssey fra University of Sheffield en blogg om samme tema, men med en vinkling som jeg tenker kan gi oss et godt perspektiv på forbedringsarbeidet og måten vi jobber på. Det hele handler om å kunne variere inngangen til problemløsing, som igjen er helt sentralt i forbedringsarbeid. Istedenfor å fokusere på å avdekke alle problemer i en prosess kan man velge en mer positiv utspørrende metode. I det minste som en variasjon og et tillegg til en mer standard problemløsningsmetode. Jeg anbefaler sterkt at du leser bloggen «Is problem solving a problem?».

Spørsmålet for meg dreier seg fort om hvorfor vi er interessert i problemer vi identifiserer. I lengden kan jeg godt skjønne at noen blir lei av å bare jobbe med problemer, men samtidig er det besnærende å tenke på hvorfor vi litt for sjeldent tar oss tid til å gjøre noe med de. Dette har Julia Holte Sempler og jeg skrevet om tidligere (Det brenn på dass).

Så tilbake til samtalen med min kollega som følte seg noe tynget over forbedringsarbeid og «jakten på» problemer. Den samtalen og de tankene som Rachel McAssey skrev om har endret noe på min egen inngang til forbedringsarbeid og problemløsning. Samtidig ønsker jeg å uttrykke sterk tro på at en aktiv holdning til kontinuerlig forbedring og problemløsning vil hjelpe oss som organisasjon å sammen forbedre det vi gjør for våre studenter og ansatte. Og ikke minst at det å bli god til kontinuerlige forbedring krever trening, trening og trening. Faktisk på lik linje med alt annet vi ønsker å bli god til. Et interessant spørsmål i så måte er: Hvem tenker du øver mest – de som er best i sin gren, eller de som er nokså gode? Der har du også mitt perspektiv: Ved UiT jobber vi med forbedring, ikke fordi vi er dårlige, men fordi vi er gode og fordi vi ønsker å fortsette å være gode.

For oss ved UiT, kollegene som kontinuerlig må gjøre jobben med å ta små skritt fremover, kan det være en idé å sette de små daglige stegene i sentrum. Lager vi oss mål som er lette å se, blir det fort enklere å se fremgang. Det er enkelt å forholde seg til. Forbedring gir jo størst mening når det er til det beste for den enkelte og teamet som skaper dem.

-Svein Are Tjeldnes

12 people like this post.

Noen ganger bør man gå over bekken etter vann, men ikke hver gang

Jeg har tidligere skrevet om hvor viktig det er å bygge gode internasjonale nettverk innen forbedringsarbeid, og jeg kommer snart til å gjøre det igjen. Samtidig bør vi prøve å unngå «gå over bekken»-fella hver gang. Det er jo ikke slik at det kun er internasjonalt samarbeid som er saliggjørende.

Vår nabo UNN har drevet med forbedringsarbeid og kontinuerlig forbedring lenge og har på mange måter vært en inspirasjonskilde for UiT i dette arbeidet. I går ble vi invitert til UNN for erfaringsutveksling og igjen opplevde jeg et godt eksempel på hvor lite det koster å lære av hverandre også i nærområdet.

Det er heller ikke slik at enhver erfaringsutveksling må involvere titalls personer og vare minst en dag. I forbedringsarbeidets natur ligger det jo en tilbøyelighet til å se på nytte i forhold til kostnad. Et halvdagsseminar som inkluderer 20 personer utgjør 80 arbeidstimer (nesten to ukeverk). Da bør vi være sikre på at seminaret tilfører verdi.

I løpet av gårdagens 2 timer fikk jeg og Karin Eilertsen anledning til å lære om UNNs forsterkede arbeid med kontinuerlig forbedring, læringspunkter fra besøk til Børneriget (hvor leanprinsipper tas i bruk ved bygging av nytt sykehus), læringspunkter fra lean-helse konferanse i Brüssel og ikke minst tips og triks i forhold til den konferansen vi selv skal arrangere i november 2018.

Jeg setter stor pris på initiativet fra UNN og tenker det er et par læringspunkter å ta med seg for oss, rent ut over erfaringene de presenterte:

  • Ikke gå over bekken etter vann hver gang (men noen ganger)
  • Å dele egen erfaring med andre gir læring også til egen organisasjon, ikke bare til mottaker
  • Folk som arbeider på UNN er ikke bare kompetente men også hyggelige

Takk til Merete Postmyr, Harald Lind og Kristin Paulgaard for to verdifulle timer.

– Svein Are Tjeldnes

6 people like this post.