{"id":434,"date":"2022-10-11T09:29:15","date_gmt":"2022-10-11T07:29:15","guid":{"rendered":"https:\/\/blogg.uit.no\/sat000\/?p=434"},"modified":"2022-10-11T09:29:16","modified_gmt":"2022-10-11T07:29:16","slug":"baerekraftig-forbedringsarbeid-hvordan-far-vi-det-til-a-vare","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogg.uit.no\/sat000\/2022\/10\/11\/baerekraftig-forbedringsarbeid-hvordan-far-vi-det-til-a-vare\/","title":{"rendered":"B\u00e6rekraftig forbedringsarbeid \u2013 hvordan f\u00e5r vi det til \u00e5 vare?"},"content":{"rendered":"

Seniorr\u00e5dgiver Frank Lindrupsen (Skatteetaten) og seniorr\u00e5dgiver Svein Are Tjeldnes (UiT Norges arktiske universitet).<\/em><\/p>\n

\"Artikkel1\"<\/a><\/p>\n

\u00abHer om dagen m\u00f8ttes Line og Egil tilfeldigvis ved kaffetrakteren p\u00e5 pauserommet, og kom i prat om det siste fra jobben og egen avdeling. Egil fortalte ivrig om en endring de nettopp hadde gjennomf\u00f8rt. Det var i grunnen ingen stor endring, men det hadde f\u00e5tt s\u00e5 god virkning b\u00e5de p\u00e5 selve arbeidsprosessen \u2013 og ogs\u00e5 p\u00e5 arbeidsmilj\u00f8et. Det var flere som hadde bemerket at det n\u00e5 var blitt mye lettere \u00e5 utf\u00f8re oppgaven, bare p\u00e5 grunn av den enkle endringen. Det var nesten rart at de ikke hadde tenkt p\u00e5 det f\u00f8r. Line ble nysgjerrig p\u00e5 hva de hadde gjort, og Egil fortalte hvordan de hadde g\u00e5tt frem. Line lyste opp og sa \u00abMen det er jo Lean dere har brukt der\u00bb. Egil ble helt overrasket og svarte \u00abJa vel? S\u00e5 moro. Hos oss er det bare s\u00e5nn vi gj\u00f8r det.\u00bb<\/p>\n

Hvordan kan vi rigge oss slik at forbedringsarbeid blir en naturlig del av arbeidet v\u00e5rt, uten at vi m\u00e5 sette merkelapper p\u00e5 det, gj\u00f8re det til et prosjekt eller oppfordre s\u00e6rskilt til det? Hvordan f\u00e5r vi forbedringsarbeid til \u00e5 v\u00e6re systematisk over tid \u2013 til \u00e5 bli v\u00e5rt DNA? L\u00f8sningen handler i stor grad om respekt for folk og den kompetansen den enkelte innehar. I den siste tiden har vi lekt med tanken om at begrepet b\u00e6rekraft kan bidra i slik retning og her vil vi beskrive noen tanker om begrepet \u00abb\u00e6rekraftig forbedringsarbeid\u00bb.<\/p>\n

\"Artikkel2\"<\/a><\/p>\n

B\u00e6rekraft er et begrep som for oss, i denne sammenheng, har balanse som et sterkt innslag \u2013 en balanse som handler om \u00e5 ha nok kraft til \u00e5 b\u00e6re en satsing eller ideer, men som samtidig ikke sliter oss ut. Et bilde vi stadig vekk kommer tilbake til, er surferen som mestrer brettet sitt \u2013 p\u00e5 en drivende b\u00f8lge inn mot land. For \u00e5 komme i en slik posisjon kreves det b\u00e5de ferdigheter og forarbeid. Se for deg surferen som t\u00e5lmodig ligger p\u00e5 brettet og venter p\u00e5 den rette b\u00f8lgen. N\u00e5r den kommer, da er hen klar \u2013 klar til \u00e5 bruke ferdigheter opparbeidet gjennom timer med \u00f8velse og trening.<\/p>\n

Dette bildet beskriver godt v\u00e5re tanker om kontinuerlig og systematisk forbedringsarbeid. Som arbeidstakere kan vi ikke konstant \u00abri p\u00e5 en b\u00f8lge av forbedringer\u00bb, men v\u00e6re klare til \u00e5 klatre p\u00e5 den n\u00e5r behovet og anledningen oppst\u00e5r. Hvis vi skal klare det m\u00e5 vi hvile mellom b\u00f8lgene, samtidig som vi forbereder oss p\u00e5 den neste.<\/p>\n

For \u00e5 benytte surfeanalogien videre – det er lett \u00e5 ha fokus n\u00e5r du er p\u00e5 toppen av b\u00f8lgen og har full fart framover. P\u00e5 samme m\u00e5te er det slik n\u00e5r vi jobber i prosjekt der det benyttes forbedringsmetoder som Lean, Design Thinking, Tjenestedesign, o.l. Da fokuserer vi p\u00e5 \u00e5 benytte det vi har l\u00e6rt av teknikker og metoder innen forbedring.<\/p>\n

N\u00e5r hverdagen innhenter oss, blir dette mer og mer borte og vi glemmer det vi har l\u00e6rt. Hvis vi derimot sammenligner hverdagen med \u00e5 ligge p\u00e5 surfebrettet \u00e5 vente p\u00e5 b\u00f8lgen som vi vet kommer, vil vi kunne rette oppmerksomhet mot det vi har l\u00e6rt. Vi vet jo at vi snart m\u00e5 ta det i bruk. Hvis vi i hverdagen kan trene og gj\u00f8re egen forbedringer uten \u00e5 tenke p\u00e5 det som KF eller Lean, vil vi kunne f\u00e5 bedre nytte ogs\u00e5 i prosjektsammenheng. Da slipper vi \u00e5 friske opp metoder og teknikker. Gjennom \u00e5 benytte det vi har l\u00e6rt og trent p\u00e5 i hverdagen, er vi mer effektiv n\u00e5r det gjelder som mest.<\/p>\n

Hva skal til for at det skal bli b\u00e6rekraftig?<\/strong>
\nHva er det som gjennomsyrer en organisasjon kjennetegnet av kontinuerlig og systematisk forbedringsarbeid? Vi tror svaret i stor grad handler om kultur, oppl\u00e6ring og ledelse. Aller helst b\u00f8r ansatte kjenne dette igjen som en naturlig del av organisasjonen, og ikke som et prosjekt. Istedenfor at du blir innkalt som deltaker i et forbedringsprosjekt, s\u00e5 m\u00f8ter du det allerede f\u00f8rste dag p\u00e5 jobb. Se for deg at din leder tar imot deg og forteller at de er s\u00e5 glade for \u00e5 f\u00e5 deg med p\u00e5 laget – at dine egenskaper vil v\u00e6re med p\u00e5 \u00e5 sette fart i det daglige forbedringsarbeidet som preger organisasjonen. Du kjenner du tror p\u00e5 det, siden du allerede har m\u00f8tt det gjennom \u00e5 ha opplevd en smidig og god tilsettingsprosess. Her kjennes det ut som om daglige forbedringer er m\u00e5ten det arbeides p\u00e5. I tillegg blir du introdusert til hvordan din oppl\u00e6ring skal foreg\u00e5, hvor du allerede f\u00f8rste uken f\u00e5r et kurs i forbedringsarbeid \u2013 siden det er en fremtredende kultur i organisasjonen. Det handler egentlig om \u00e5 starte jobben med \u00e5 f\u00e5 folk inn i forbedringskulturen fra f\u00f8rste dag.<\/p>\n

Kultur<\/strong>
\nFor \u00e5 f\u00e5 dette til kan en id\u00e9 kan v\u00e6re \u00e5 tone ned begrepene og heller fokusere mer p\u00e5 det vi faktisk gj\u00f8r, b\u00e5de i hverdagen og i prosjektene. Hvorfor \u00f8nsker vi \u00e5 f\u00e5 gjort ting p\u00e5 en annen m\u00e5te eller hvorfor \u00f8nsker vi \u00e5 utvikle noe til det bedre? Det er fordi vi i det daglige arbeid ser at vi kan gj\u00f8re jobben p\u00e5 en bedre m\u00e5te for de vi gj\u00f8r den for, samtidig som vi gj\u00f8r den bedre for oss selv. Dette er kontinuerlig forbedring, og er ikke noe vi trenger \u00e5 sette merkelapper p\u00e5 \u2013 det er bare m\u00e5ten vi jobber p\u00e5! Vi m\u00e5 oppgradere verdien av daglig forbedringsarbeid i egen hverdag. De sm\u00e5 endringene vi gj\u00f8r er ogs\u00e5 viktig forbedringsarbeid, og mer oppmerksomhet p\u00e5 dette vil kunne v\u00e6re med p\u00e5 \u00e5 skape en b\u00e6rekraftig forbedringskultur. Eksempel p\u00e5 dette kan v\u00e6re \u00e5 gj\u00f8re det enkelt \u00e5 dele forbedringer med dine kollegaer slik at ogs\u00e5 andre kan nyttiggj\u00f8re det, og samtidig dokumentere forbedringer som gjennomf\u00f8res.<\/p>\n

Oppl\u00e6ring<\/strong><\/p>\n

Formell og uformell oppl\u00e6ring, b\u00e5de for ledere og medarbeidere, er en naturlig pilar for \u00e5 etablere b\u00e6rekraftig forbedringsarbeid. Organisasjonens interne bel\u00f8nningssystemer m\u00e5 underst\u00f8tte verdien av \u00e5 tilegne seg kunnskap om forbedringsmetoder. Den formelle delen av oppl\u00e6ringen kan f.eks. best\u00e5 av mer tradisjonelle kurs om forbedringsmetodologi og verkt\u00f8y, praksis, deltakelse p\u00e5 konferanser, l\u00e6ringssirkler mm, mens den uformelle delen kan best\u00e5 av jobbskygging, kollegaveiledning, deltakelse i interne og eksterne nettverk.<\/p>\n

En organisasjon som synliggj\u00f8r, legger vekt p\u00e5, og bel\u00f8nner kompetansebygging i forbedringsarbeid vil over tid bygge og forsterke en kultur for kontinuerlig forbedring som st\u00e5r seg i et lengre perspektiv.<\/p>\n

Ledelse<\/strong><\/p>\n

Forbedringstankegangen m\u00e5 v\u00e6re til stede b\u00e5de hos folkene som utgj\u00f8r organisasjonen og i m\u00e5ten organisasjonen ledes p\u00e5.<\/p>\n

Det blir ikke en kultur for kontinuerlig forbedring bare ved \u00e5 skrive det i en strategi eller p\u00e5 en nettside. Det m\u00e5 gjennomsyre organisasjonen b\u00e5de nedenfra og opp, og ovenfra og ned. Her har lederne en helt sentral oppgave som tilretteleggere. Kontinuerlig forbedring m\u00e5 ettersp\u00f8rres fra ledere gjennom handling. Gode m\u00e5ter \u00e5 gj\u00f8re dette p\u00e5 er \u00e5 vise \u00f8nsket atferd, stille gode undrende sp\u00f8rsm\u00e5l og bel\u00f8nne \u00f8nsket aktivitet. P\u00e5 den andre siden er det like viktig \u00e5 utvise tillit og gi rom for det medarbeiderdrevne forbedringsarbeidet, og p\u00e5 den m\u00e5ten unng\u00e5 detaljstyring. Som leder i en organisasjon kjennetegnet av kontinuerlig forbedring, kan gode sp\u00f8rsm\u00e5l v\u00e6re:<\/p>\n