Tag Archives: Måling av effekter

Kan man måle gevinster i endringsprosesser?

Mange forbedringsprosesser har vært gjennomført på universitetet, men likevel er det vanskelig i ettertid å måle effekten av forbedringen. Det er ikke det at vi ikke har tenkt på gevinster i løpet av prosessen, fordi det har vi gjort, og vi vet at det er viktig å måle gevinster. Likevel ser vi i ettertid at det ikke er så lett å måle gevinster i forbedringsprosesser – hvorfor er det egentlig slik?

Blogg strathclyde2
For å finne ut mer om hvordan vi kan bli bedre på å måle gevinster av forbedringsarbeid og endringsprosesser reiste vi på Erasmus+ utveksling til University of Stratchlyde i Glasgow for å lære av de beste. Det ble en svært lærerik uke og her deler vi noen av erfaringene med dere.

Gevinster
Blogg strathclyde1
Enhver forbedringsprosess bør begynne med en økt der man tenker gjennom hva som er målet for forbedringsprosessen og mulige gevinster. En gevinst i denne sammenhengen er definert som «Forbedring som gjennom bruk av innsamlet data viser positiv endring over tid».

Vår erfaring er at vi ofte definerer gevinster som mål (det vi ønsker å oppnå / fremtidig tilstand), et tiltak (det vi ønsker å gjøre for å oppnå våre mål) eller selve produktet/tjenesten som kommer ut av forbedringen (for eksempel en søkerhåndbok, en rutinebeskrivelse osv). Hvis en gevinst er definert som et mål, for eksempel «Likt tjenestetilbud», må vi bruke litt tid til å tenke over hva som kan være gevinster av å ha et likt tjenestetilbud. Til hjelp i arbeidet med å sortere mellom definisjoner av mål, tiltak og gevinster har vi utarbeidet et verktøy alle kan bruke (https://uit.no/om/forbedringsteamet).

Gevinstplan

Når gevinstene er funnet og definert riktig må vi tenke gjennom hvordan vi kan måle dem. Vi må finne riktige og gode målepunkter som gjør det enkelt å vise endring (forbedring) uten at det tar alt for mye arbeidstid. I tillegg må vi tenke gjennom hvordan og når målingen skal foregå og av hvem. Ved Strathclyde bruker de en gevinstplan for å samle all informasjon om måling av gevinster. Det gjør at de lett kan følge opp at grunnlagsdata blir målt før forbedringsarbeidet begynner. Dette er superviktig, uten grunnlagsdata blir det nesten umulig å se om forbedringsprosessen har noen effekt eller ikke, og hva gevinsten er. På slutten av forbedringsprosessen, når tiltak er implementert, skal gevinstplanen brukes på nytt for å måle effekten av forbedringsprosessen.

Blogg strathclyde3

Etter besøket i Glasgow ser vi at de klarer å måle gevinster i sine forbedringsprosesser ved å definere gode og målbare gevinster i tillegg til å måle grunnlagsdata i forkant av en forbedringsprosess. Ved å gjøre tilsvarende endringer i våre forbedringsprosesser vil også vi bedre kunne måle gevinster i våre prosesser. Dette er en relativt liten endring som kan få stor effekt, og vi har stor tro på at vi skal få til denne endringen.

Lyst å lære mer? Se nærmere på Strathclyde sin guide: A Guide to Evidencing the Benefits of Change in Higher Education.

-Frank Lindrupsen og Karin Eilertsen

1 person likes this post.

Unlike

362,25 timer

Hender det noen gang at du sitter på møter du synes tar for lang tid, ikke løser de rette tingene og mer eller mindre stjeler tiden din? Innkjøpstjenesten ved Avdeling for økonomi har denne våren jobbet systematisk med å høyne kvaliteten på møter samtidig som de har redusert den totale møtetiden. Bruk gjerne to minutter på å lese denne bloggen og tenk så over om du selv kunne ha lyst til å jobbe med møtene du arrangerer eller deltar i.

Trykk på bildet for å se en større versjon

For å gå rett på sak: Overskriften angir antall timer innkjøpstjenesten ved UiT sparer på ett år etter å ha endret på møtene sine. 362,25 timer. Det er rett og slett et resultat av det utviklingsarbeid kollegene i teamet gjennomførte etter først å ha blitt enige om at de hadde behov for noen endringer.

Denne historien starter på et vis i Glasgow i midten av september 2017. Da reiste Merethe Berger Håkonsen, innkjøpssjef i Økonomiseksjonen, til University of Strathclyde sammen med 9 andre ledere ved UiT for å delta på kurset «Lean for leaders» (Se film fra kurset). Som en del av kurset skulle alle deltakerne jobbe med en forbedringsprosess i eget team i etterkant. For Merethe og kollegene i innkjøpsteamet ble det et naturlig valg å arbeide med samhandling og møter, spesielt fordi teamet over tid har endret seg, både med økt antall ansatte og med tanke på geografisk spredning. (Innkjøpsteamet er i hovedsak samlokalisert i Tromsø, med én ansatt som har kontor på UiT i Harstad).

I februar 2018 gjennomførte teamet en heldags workshop med støtte fra forbedringsteamet ved UiT. I løpet av dagen ble det anledning til gode diskusjoner og praktisk arbeid for å definere hva teamet sammen ønsket å løse i møter. Det ble fort klart at ett ukentlig møte for å løse alt ikke var spesielt formålstjenlig for et team der medarbeiderne har til dels svært forskjellige oppgaver. Før dagen var over hadde de tegnet opp ny møtestruktur med forslag til nye møtearenaer, konkrete tidspunkt, frekvens og hvem som skulle delta i de ulike møtene. Resultatet er at de i dag har flere men kortere møter, hvor tema er tydeligere og avgrenset. I tillegg har de jobbet med å tydeliggjøre roller, og på fagmøtene er det teamets medlemmer som styrer agendaen. Agendaen bygges fortløpende gjennom bruk av en elektronisk tavle (Microsoft Planner), hvor også rapportering skjer og referat føres (under møtet). Det er også verdt å merke seg et viktig prinsipp de nå har innført: Møter skal ha en verdi og avlyses dersom ingen saker er meldt til agendaen.

Etter åtte uker med den nye møtestrukturen er signalene svært tydelige: Ingen ønsker seg tilbake til den gamle måten å samhandle på, møtene gir mer relevant info, gode fagdiskusjoner og ikke minst oppleves de som mer effektive og med høyere kvalitet. Sammen har de fått til en betydelig reduksjon i møtetid som nå istedenfor benyttes til å jobbe med saksbehandling. I tillegg har tiden benyttet til uformelle møter gått ned, uten at de har målt dette konkret.

Det er inspirerende å se hvordan teamet har jobbet med å endre arbeidsform og lykkes så godt. 362,25 timer. I løpet av ett år. Det tilsvarer en verdi for UiT på 98.352 kroner. Men det viktigste av alt: Det er teamet selv som kan klappe seg på skuldra over et godt prosjekt som har ledet til en bedre og mer effektiv arbeidshverdag.

-Svein Are Tjeldnes og Merethe Berger Håkonsen

10 people like this post.

Unlike

Kart over forventede effekter

Innledningen til enhver forbedrings-/endringsprosess bør omfatte en mulighet for de som skal gjøre arbeidet til å bli enige om hva som er ønskelig å oppnå med endringen/forbedringen. I denne bloggen presenterer vi et hjelpemiddel som kan bidra til dette.

Klikk på bildet for å laste ned en word-versjon av kartet

Kart over forventede effekter er et enkelt oppsett for å diskutere effekter av et endringsarbeid på en strukturert måte. Den versjonen vi nå benytter er oversatt og tilpasset UiT fra University of Strathclyde sin «Guide to Evidencing the Benefits of Change in Higher Education». Vår versjon ble utviklet som et samarbeid med forfatterne av guiden, der vi gjorde en case study basert på oversettelse og tilpasning av flere verktøy.

I den originale versjonen heter kartet «Benefits Exploration Map». Direkte oversatt vil en variant kunne være gevinstundersøkelseskart. I utviklingen av vår versjon ønsket vi at oppsettet skulle være tydeligere på effekter istedenfor gevinster. En gevinst er i en naturlig språklig sammenheng tydelig positiv, mens en effekt kan være positiv eller negativ. I forbedringsprosessene er det viktig å identifisere både positive og negative effekter av foreslåtte endringer, slik at man lettere kan søke å forsterke de positive og begrense de negative.

I UiT sin versjon har vi lagt til ordet «forventede», mens vi i noen sammenhenger også har benyttet «ønskede» effekter. Målet er å indikere at det fortrinnsvis skal være planlagte effekter som følge av et villet endringsarbeid, og at det i den sammenheng er naturlig å benytte begrep som forventet og ønsket. I praktisk bruk ser vi at begrepene oppfattes å ha ulikt meningsinnhold, hvor ønskede effekter ikke nødvendigvis alle er oppnåelige, mens forventede effekter er mer sannsynlige å oppnå.

Kartet leder diskusjonen om effekter fra et strategisk nivå og ned til synlige/atferdsmessige effekter, effekter for interessenter og  konkrete målbare effekter. I realiteten handler det om å identifisere verdi og effekt hos både de som leverer og mottar tjenesten. I mange tilfeller kan en interessentanalyse være formålstjenlig, men det er ikke nødvendig å dra det så langt for å jobbe med kart over forventede effekter. Det er uansett et kjerneprinsipp innen lean å vurdere hva det er som skaper verdi og for hvem. Måling er et viktig ledd i forbedringsprosesser, og gir mulighet for å vurdere hvorvidt endringene som implementeres gir ønsket effekt. Bruk av kart over forventede effekter bidrar dermed til en systematisk tilnærming til resultater man søker å oppnå.

AFUs julegangprosjekt – blant annet med mål om økt kunnskap om myrra.

Verktøyet ble utviklet for UiT etter at den første generasjon av forbedringsprosesser var gjennomført, og er derfor foreløpig ikke prøvd ut i en egen prosess. Det er derimot benyttet ved flere andre anledninger, som for eksempel støtte i workshops med planlegging av fellestjenester og utviklingsprosesser i ledergrupper. Det er til og med benyttet i et mer utradisjonelt prosjekt for å skape godt arbeidsmiljø (Avdeling for forskning og utvikling benyttet kartet til å nå høyt opp i konkurransen om «årets julegang»).

Det finnes andre verktøy som kan tas i bruk for å følge opp identifiserte målbare effekter og ikke minst omsette de til realiserbare gevinster. Mer om dette kommer i en senere blogg.

Kartet er enkelt å ta i bruk og University of Strathclyde tilbyr utmerkede nettressurser. I tillegg kan forbedringsteamet tilby veiledning/workshops med trening i bruk av verktøyet. Spørsmål kan rettes til svein.are.tjeldnes@uit.no.

-Svein Are Tjeldnes

5 people like this post.

Unlike